網路書店研究-亞馬遜網路書店經營模式及其影響分析

南華出版所研究生  楊坤潮、楊翔任、張弘毅、徐程遠

壹、認識亞馬遜

有一篇文章寫道：提起亞馬遜，人們聯想的不再是亞馬遜河流，而是亞馬遜公司。從這個事例，我們可以發現，亞馬遜公司的巨大影響力已經徹底改變了“亞馬遜”這個概念的真實意義。

一、亞馬遜網路書店概況介紹

在Internet上有這麼一家書店，如果按傳統書店所需的營業面積來計算的話，它的規模約佔好幾平方英裡。它有310萬種以上圖書供你選購，顧客達500萬人以上。你得開著汽車，才能瀏覽完它所提供的書目。這就是亞馬遜網絡書店（Amazon．com）。

二、創辦人-貝佐斯JeffBezos

貝佐斯的父親邁克﹒貝佐斯是一個古巴難民。60年代早期，他逃亡至美國，不久後憑勤奮和智慧出任愛克森石油公司的經理。貝佐斯在家中是長子，他還有一個弟弟和妹妹。1986年，貝佐斯在美國名校普林斯頓大學取得電子工程學和計算機系雙重學士學位。

與貝佐斯共事過的職員，絕大多數都認為他是個慷慨、睿智、敏捷的人。當然，更重要的是，他同時還是一個不折不扣的工作狂和“瘋子”，因為除了妻子和孩子之外，他的眼中只有亞馬遜公司。
　　1994年，貝佐斯放棄了在紐約市一家投資公司的工作，用30萬美元啟動資金，在西雅圖郊區他租來的房子的車庫中，創建了全美第一家網絡零售公司AMAZON．COM（亞馬遜公司）。公司草創期間，僅有三個“SUN”公司生產的工作站和300名免費試用的顧客。從創業開始，在華爾街投資公司工作多年的貝佐斯就表現出了在融資和財務管理上的超凡能力。在公司起步階段，貝佐斯花了1年的時間來建設網站和設立數據庫。1995年7月，亞馬遜正式打開了它“虛擬商務大門”。1997年，亞馬遜以每股18美元的價格在美國上市，其股票走勢就顯出了其巨大潛力：到了該交易日收盤的時候，亞馬遜股票已經進行了三次拆股，每股價格更是飆升到94美元。如今，亞馬遜的股價已升至280多美元。

三、主要業務策略

1.商品瀏覽 -將商品合理分類和規劃，便於用戶挑選。

2.商品檢索- 提供多種搜索工具和方法幫助用戶搜索 。

3.主動推薦和個性化服務- 根據用戶特點提供特色服務，親切友好與用戶交互。

4.“一點即通”技術- 為用戶定貨提供極大的便捷。

5.安全的信用卡支付過程- 採用特殊的加密程序，用戶不用擔心網絡傳輸過程中

的安全問題。

6.提高網上購物的效率 -強大的配送系統使客戶享受“所定即所得”

退貨規定

大部分商品30天內可全額退貨 。

四、營業項目五花八門

亞馬遜在一九九四年以網站販書開始，隨著業務的快速成長，ＣＤ唱片、禮品、電子遊戲、錄影帶及數位影音光碟（ＤＶＤ）等商品，也讓「亞馬遜」的使用者，透過輕按電腦滑鼠按鍵就買得到，「亞馬遜」的核心市場就由書籍和這些休閒商品構成。然而亞馬遜又進一步跟一個「雜貨店」網站（Drugstore. com）合作，５０％的交易來自於販售它所提供的一萬六千種化妝品或衛生用品，而另外５０％則是對傳統顧客消費行為更大的挑戰因為它販賣有處方的藥物。

五、AMAZON.COM成功的秘訣

1.完善的管理

網上交易的管理，更準確地說是為顧客完成網絡空間與現實市場的雙重管理－－創造性地將內容、場景和基礎設施結合起來。亞馬遜的戰略是：掌握更多的關於客戶的數據，從而給每個客戶提供一個獨特而又無法抗拒的選擇。恰如Ｆorrester研究公司分析家布萊特·戴克瑪所說：通過建立一個龐大的信息帝國，亞馬遜正在全方位地包圍顧客。

2.對顧客負責

亞馬遜成功的另一個秘訣是“負責任”。亞馬遜知道責任心是讓網上購物者感到放心的關鍵。吸引客戶訂貨的秘訣就是讓他們感覺到你確實在那裡關注著一切，網上購物不會讓他們失望。這正是亞馬遜做得最好的地方，也是亞馬遜的成功之處。網上購物與到商店買東西不一樣，顧客看不到商品，也無法與任何人交流，所能做到的僅僅是向Cyber空間發一訂單，然後懷著美好的願望等待。或許在第二天就收到了貨物，但也可能在一周後收到一封e-mail，說貨物已售完。

3.快速行動

　　亞馬遜上網經營比其他競爭者要早，它的優勢不僅在於建立一個顧客資料庫，而且在於學會如何在網上銷售。當別的競爭者剛踩油門準備進入時，亞馬遜已經進入加速狀態。

4.依靠科技

亞馬遜將書店定位為高科技產業，而不是流通業。傳統書店靠的是門市的店員，但在亞馬遜最多的卻是軟件工程師，是技術的不斷創新。這就是為什麼美國在短短幾年當中雖然冒出1000家網絡書店，甚至傳統書店的領先業者跨足網上交易，而亞馬遜仍處於領先地位的原因。亞馬遜的成功有一半歸功於科技，亞馬遜首席執行官貝索斯早就洞悉商業價值與科技的必然關系。貝索斯說：“網絡商業將是極度重要的。對許多垂直性產業（像書籍銷售），重要性更是很快就會到來。網站的確可以在許多產業增加商業價值，而之前科技必須盡量成熟。”正如專家所言：未來對所有零售業者的挑戰，就是去決定科技與自己所從事的零售行業的相關程度。

5.快速的搜索

亞馬遜使用快速的64位500M內存的 Alpha服務器和一流的Internet鏈接。亞馬遜的站點功能極為便利與快速。一個普通的產品介紹的頁面大約38K，可以用一個普通的Modem在13秒內下載下來。這樣為顧客上網提供了很大的方便。除了搜尋選項之外，顧客也可以同時瀏覽23種不同的主題，節省了上網的時間，增加搜索的速度。使網絡書店雖然沒有傳統書店的臨場感，但貨比三家的機會卻更為容易。

6.詳盡的貨物清單

到亞馬遜購物，顧客知道自己可以找到任何書。一個詳盡的清單有兩個好處，首先，它表明網站經營者是認真的，更重要的是，顧客首先發現了他所需要的商品，大多數人會當場下訂單。

7.明確的承諾

在產品的介紹說明上，亞馬遜都告訴你是否有現貨及何時能送到家。這樣明確的承諾讓顧客感到網上購物確實可行。沒有什麼比在每頁上都寫著"有現貨，24小時內送到"更能吸引顧客了。當然，最好要說實話，對顧客負責，如果做不到，至少說明哪些有現貨，哪些暫時缺貨。

8.清爽變化的主頁

亞馬遜的主頁是整潔而且專業化的。主頁上也有圖片，但不是太多也不太大，你不會在亞馬遜站點看到花裡胡哨的動畫，他們並不想用HTML技術給你留下印象。亞馬遜的主頁每天都有一些變化，並不是為了展示更多的產品，而是為了表明他們對新動向的關注。改變每天的推薦物，使站點有所變化。一個每天都有變化的站點當然是一個精心管理的站點。

9.E-Mail的快速處理

亞馬遜對收到的E--Mail反應很快，你可以親自給它發一個試試。亞馬遜在收到顧客訂單後立即給他發E--Mail確認，在寄出客戶所訂物品後，再發一個E?Mail，並附帶物品的記錄號。顧客喜歡這種方式，因為這樣做消除了網上購物的不確定性。顧客用反應時間來評價網站的競爭力。如果30分鐘內回復，給顧客的印象很深；一天後回復，不會給顧客留下什麼印象；如果一周後才回復，將失去一個顧客。

10.特殊的服務

　　電子商務並沒有客戶服務的終結，在網絡空間，彬彬有禮的服務也許比以往在商業主街上更重要，良好的顧客服務是擴大網上銷售量的關鍵，亞馬遜提供多種特殊服務。廣告可能會讓人們來訪問你的站點，但良好的聲譽才讓人們買東西。一點就通的設計，任何人在亞馬遜網絡書店只要買過一次商品，亞馬遜就會記住購物者的相關資料，下回再購買時，只消用鼠標點一下欲購之物，網絡系統就會幫你完成之後的手續，其中包括消費者的收件資料，甚至刷卡付費也可由網絡系統代勞。

一九九九年底，亞馬遜開始販售玩具。當時有些顧客反應，因為亞馬遜以玩具原盒寄送，小孩在耶誕節前就知道耶誕禮物是什麼，收到禮物時沒有驚喜，減少很多樂趣。
    對於這樣的抱怨，亞馬遜原本可以單純地在顧客購買禮物時，告知他們玩具會以原盒運送，希望父母自己能多加注意。就像到玩具店買禮物一樣，家長必須自己設法不讓小孩看見禮物。但是，亞馬遜做得更多。在接獲抱怨後，亞馬遜便購買了大批成本不高、堅固耐用的塑膠袋材質，替顧客包裝他們的耶誕禮物後，才寄送出門，當季便迅速解決了部份顧客所提出的問題，並且降低其他顧客連絡亞馬遜，重複抱怨相同的情形。主動出擊的客服，不只提高顧客的滿意度，更成為企業的競爭優勢。

11.實惠的價格

在亞馬遜幾乎所有的書店都打折，亞馬遜曾經自稱是舉世最大的折扣者，有高達30萬種以上的書目可以進行購買折扣優惠。的確，少了中間商抽成剝削，促使亞馬遜銷售的書籍或其他商品，有著較為平實的價格。當然也有另外少數的幾家書店價格更便宜，但差價很小。最便宜並不是最重要的，重要的是讓顧客感到無需考慮價格，因為顧客知道，在這兒找到一本書，不可能在別的地方找到便宜很多的同樣一本。所以顧客甚至不願再去別處找，讓顧客知道他們無需光顧別的站點。亞馬遜書店已經有超過40件以上的商品，包括書籍、音樂、唱片和視盤，可以省下高達40%的售價。提供實惠的商品是亞馬遜的堅定信念，貝索斯曾表示：“拒絕提供折扣優惠是一項極大的錯誤。大部分網絡企業失敗的原因，都在於錯估了價值的定理。”媒體問過貝索斯：一家公司如何在網絡上攫取最大的市場？貝索斯回答：“在網絡上‘價格’必須要有競爭力。值得慶幸的是，網絡商業相較於傳統商業來說是屬於規模化商業，重要的特征是高額的固定成本以及低度的可變成本。”以實惠的價格建立競爭力，並回饋顧客，始終是亞馬遜的重要經營策略。

12.快速的送貨

亞馬遜快速的送貨時間，是其受好評的重要原因。亞馬遜書店對於訂貨到達的時間有一恆等式：所需的送貨時間=找到訂貨商品+裝運時間。

人們認為網絡經濟是泡沫經濟，適當的泡沫能夠刺激經濟增長，而這種泡沫應當不斷地被實際的增長所充盈，否則就會破滅。一個行業發展的起飛階段真正重要的不是盈利，而是增長速度和市場份額，在行業的早期增長過程中，保持高速增長和佔有市場領先份額具有極為重要的戰略優勢，每個企業都有可能成長為未來的巨人，無法、也沒有必要區分誰是將來的輸家。《時代》周刊主編沃爾特認為：“亞馬遜沒有利潤以及整個公司或許是個大泡沫本身也成了網絡致富故事的一部分，亞馬遜首席執行官貝索斯是那些數以萬計的公司名稱後面‘帶點的’、沒有賺錢卻有很高市值的網絡公司的象征。”相信未來，相信自己的未來觀會被証明是正確的－－這是貝索斯堅定的信念。他認為世界上有些事情要以“亞馬遜方式”來解決，也就是要有長遠眼光。“人們滿懷激情地相信互聯網和電子商務的未來，因此他們也多多少少是帶著這種信仰來投資的。我們確信，一味專注於短期的利潤。肯定是一個大錯誤，我們當然必須關注長期的利潤”。

六、AMAZON.COM的SWOT分析

1.strength

(1)定位於高科技企業

亞馬遜與眾不同地把自己定位於高科技企業，而非流通企業。該公司首席執行官貝索斯說：“技術使亞馬遜公司在零售業出人頭地。傳統的零售業最重要的三個因素是場所、場所，還是場所。而對亞馬遜來說，三個最重要的因素是技術、技術，還是技術”在亞馬遜，雇員中最多的不是門市部店員，而是軟件工程師。它的應用技術軟件經常不斷地開發創新，使企圖抄襲者難以得逞。

(2)方便舒適的網上購物環境

方便購書是亞馬遜的最大特色，通過網絡，顧客可以任意檢索、預覽、購買任何書籍。亞馬遜通過“一點就通”（1－Click）設計，用戶只要在該網站買過一次書，其通信地址和信用卡帳號就會被安全地存儲下來。下回再購買時，顧客只要用鼠標點一下欲購之物，網絡系統就會幫你完成以後的手續，其中包括消費者的收件資料，甚至刷卡付費也可由網絡系統代勞。亞馬遜公司還利用軟件收集顧客在購物愛好和購物歷史方面的信息，隨時為顧客購買圖書提供建議。亞馬遜書店的獨特魅力吸引了眾多的消費者。其業務遍及全球，20%的書籍銷往世界各地。對許多人來說，亞馬遜是通往文學之路的生命線。美國律師瑪西亞﹒艾麗斯在香港工作，當她每次回美國時，總要帶回滿箱書籍。而現在她可隨時在網上購書，再沒有搬運之苦了。
(3)高效率的服務

亞馬遜為顧客提供著高效率的服務。亞馬遜使用的是64位500MB內存的Alpha服務器，使用起來極為方便快捷。此外，在亞馬遜網站，顧客除了能搜尋購書選項之外，還可以同時瀏覽23種不同的主題，從而大大提高了搜尋速度，節省了顧客的上網時間。亞馬遜不僅網上服務功能強大，網下服務也非常高效。它給顧客送貨的時間等於找到訂貨商品加上裝運時間，中間無任何滯留。亞馬遜實行24小時全天候購物，美國當地的消費者如果選擇標準的送貨方式，那麼，其裝運時間根據購物者距離遠近為3到7天，加上一天的找貨時間，購物者在網上下了訂單之後，只要4到8天，就能收到所購的貨物了。
(4)實實在在的價格折扣

以實惠的價格吸引顧客，並以此提高競爭力，始終是亞馬遜重要的經營策略。亞馬遜總裁貝索斯一針見血地指出，大部分網絡商業失敗的原因，在於不懂得網絡商業較之傳統商業來說是屬於規模化商業，其主要特征是高額的固定成本和低度的可變成本。網上出售的商品由於沒有中間商的利潤截留，其價格應該低於傳統商店出售的商品價格。拒絕提供折扣優惠是網上商業的一項極大錯誤。基於這種認識，亞馬遜被認為是世界上最大的折扣商，號稱有多達30萬種以上的書籍可提供購買折扣優惠。事實上，亞馬遜提供折扣優惠的商品遠不止這個數字，有40萬種以上的商品，包括書籍、音樂唱片及視盤等，折扣率最高的達40%。

(5)零庫存運轉

亞馬遜的貨物實行零庫存運轉。亞馬遜公司的庫存圖書很少，維持庫存的只有200種最受歡迎的暢銷書。一般情況下，顧客買書下了訂單後，亞馬遜才從出版商那裡進貨。購書者以信用卡向亞馬遜公司支付書款，而亞馬遜卻在圖書售出46天後才向出版商付款，這使它的財務周轉較傳統書店順暢得多。相較傳統的零售書店，亞馬遜的退書率可謂微乎其微。傳統書店退書率一般為25%，高的達40%，而亞馬遜的退書率卻只有0．25%。

(6)成功之後再發展

亞馬遜由於網上銷售的成功，產生了良好的品牌效應。為了充分發揮其品牌效用的潛在價值，亞馬遜開始全方位擴展公司業務，向綜合性的網絡銷售公司發展。已經有事實証明，亞馬遜可以成功地進入其他領域。1997年在它開始嘗試銷售音樂CD的第一個季度裡，銷售額就達1440萬美元，沒多久就成為最大的網上CD銷售公司。1998年11月，亞馬遜在網上已開通了錄像帶和禮品店。不僅如此，亞馬遜的業務還將迅速拓展，進入從軟件到時裝，從鮮花到旅行包的廣大市場中，並與包括微軟在內的各大公司進行競爭。與此同時，亞馬遜邁開了向國外擴張的步伐。1999年初出資5500萬美元，收購了英國和德國兩家網上書籍銷售公司，另外還並購了英國一家網上電影公司。
　　以上特點使亞馬遜公司確立了其在電子商務領域的霸主地位。亞馬遜書店固然有其成功的事實，但也有其潛在的風險。

2.Weakness

(1)獲利模式尚未建立
　　亞馬遜書店的問題，也是網絡商店的普遍問題，就是如何從網絡經營的模式中賺取利益，這個邏輯還不是很明顯。事實上以網絡短暫的歷史來看，現在仍是處於付學費、學經驗的階段。
　　怎麼在網絡上生財?許多的網絡商店，包括亞馬遜心中的願望，都是希望在銷售商品的過程中得到廣泛的通路，借此利於廣告版面的銷售。但亞馬遜書店清楚知道一個事實，自己除了利用網絡特大的規模來賣書的最大優勢之外，剩下的並沒有什麼新鮮及富創意的點子。這也就是貝佐斯清楚坦承，"我們引以為傲的不在於點子，而在於執行能力"。
　　檢驗一下亞馬遜公司經營模式吸引人的部分，包括了"中央分銷模式"(即設立區域大型的書籍經銷中心，不必像傳統書店廣設據點，且每一據點又有囤貨的壓力)的優點，"規模化企業"的優勢(在此方案中，成本並不會隨銷售量的增加而呈等比例的上升)，以及該公司因為收到顧客的付款之後很長的一段時間，才需要付款給供貨商，因此亞馬遜可以保有極佳的現金流量狀況，但這些優勢都不是亞馬遜公司專有的。優勢已非獨享，再加上亞馬遜必須斥資巨額的廣告營銷、技術設備的升級，以及海外擴展計劃的費用時，即使亞馬遜以每年增加10億美元收入的速度，都趕不上上述花費的支出。
　　亞馬遜真正擁有的優勢，其實是與顧客之間的特殊關系，這也是最後判斷亞馬遜價值的依據。但這種"無形"的資產可能價值連城，也可能"虛擬"得一文不值。所以亞馬遜就是利用與顧客難得的友好關系，提出兩項可以獲利的方式，一種是銷售較容易接近顧客的渠道即通路給出版商等；第二是借由介紹顧客給其他零售業者的方式來賺取手續費。
　　上述兩種方式可能是網絡企業的重要關鍵。但是就在這種觀念的驅使下，不管有意或無意，開發其他銷售商品，以及與其他業者的合作就成了亞馬遜的重要工作。--"借由網絡服務，提供具有教育、告知以及啟發意義的產品銷售"，恐怕就難以做到了，因為利益的考量必會相當程度沖擊理想。亞馬遜會利用與顧客的產系而提出獲利模式，即可知該公司尚未確立明顯可見的獲利模式，這是仍在摸索的亞馬遜的最大危機。

(2)產品真能多元?　
　  亞馬遜書店也宣布在網絡上成立一家"星球大戰"商店，以提供星球大戰的電影迷收藏相關產品。亞馬遜趕上電影推出的熱潮，當然有其市場的考慮。但是亞馬遜不斷找尋可能上網銷售的商品，是否是正確的策略，已經引發許多分析人士的反面意見。
　　產品多元化當然有其審慎考慮的必要。不過對亞馬遜來說，一如美國《商業周刊》所提出的看法，"即使亞馬遜這塊招牌真能順利擴展，但幾乎可以保証的是其他產品的利潤都不如先前"。以CD為例，其利潤已經不及書籍了，錄像帶亦然。如果再考慮到亞馬遜想從事的玩具銷售，除了利潤之外，至少就有一項劣勢，就是不容易建立如書籍及音樂商品一樣的經銷網絡。因為玩具與書籍畢竟有著形體上的差異。如果亞馬遜想在適宜的時間內送達客戶的手上，就需要多囤些貨才行，這麼一來就增加了庫存成本。
   事實上已有許多專家質疑：亞馬遜真有獲利的一天嗎?專家的理論是：亞馬遜野心勃勃的成長，將使得該公司不斷保持隨時進入新市場的態勢，因此也推升了成本，並使獲利顯得遙不可及。
(3)現代難脫傳統
　　有許多人質疑亞馬遜雖然超越了傳統零售的原有格局，但是到頭來，亞馬遜仍會與傳統企業一樣，都會是一個用磚瓦堆積起來的企業恐龍，只不過不同的是，亞馬遜是得利於互聯網。一位同樣在Hoening＆Company工作的人士喬斯﹒拉斯科(JoseRasco)也指出，他已經在亞馬遜身上看到一個不好的征兆。就是該公司過去總是自豪並擁護盡可能維持最低庫存量的優勢，但是最後，亞馬遜卻在雷諾(Reno)買下自己的集散中心。明顯的，這樣的舉動，無疑地將該公司原先立足的成本控制的競爭優勢，給逐漸破壞了。
　　貝佐斯夸耀自己在開公司之初，在只有四五百平方公尺的倉庫裡面，雖提供了110萬本的書籍供銷售，但只需要庫存幾百種暢銷書。
　　現在，為了容納所有新庫存書籍，甚至其他貨物，亞馬遜又在內華達州的芬莉市開設一座廣達0.467公頃的巨大倉庫。很清楚，隨著倉庫與集散中心的設立，人事成本也必將隨之水漲船高了。更重要的是，創業時"不落俗套"的亞馬遜，如今卻似乎漸漸朝傳統做法靠攏了。
　　從這點來看，誠如評論家所言：現在亞馬遜已經不再是一個道地的虛擬公司，也不是一個傳統的具體公司，而是一個介乎兩者之間的公司吧。

(4)亞馬遜無法依賴品牌　
　媒體曾問貝佐斯：是否有興趣將錄像帶、電腦軟件及硬件等產品加入亞馬遜銷售的產品行列?貝佐斯答道：
　　我們一貫的說法是，亞馬遜把重點放在我們可以利用事物的擴充上。在商場上有三件事通常是可以利用的：一件是品牌名稱；第二件是各種能力資格；第三是擁有的客戶基礎層。所以，音樂和錄像帶這類項目多少意味著我們可以從事的目標，因為我們可以利用我們的品牌名，我們的技術條件，以及我們的客戶基礎層。
　　當貝佐斯不斷擴充各種領域的時候，他仍繼續把焦點及重心放在亞馬遜品牌的建立上。　
　　致力於品牌的建立是否正確呢?網絡分析家尼柯﹒凡德比特就說："品牌到了某一種程度之後，就好像快幹的水泥一樣。當他們年輕時，是具有延展性而且能接受意見，但隨著時間的流逝，就癒來癒會拘泥在某一件特定事務上，而難以拓展了。"
　　但是另一方面，一位目前在美國在線公司服務的鮑勃﹒皮特曼(BobPittman)先生則表示："可口可樂並不是口味最棒的飲料；微軟也不是最棒的操作系統，但是在美國就是'品牌'成為勝利的一方。"
　　品牌的好處無庸置疑，但是可口可樂公司與微軟公司是從建立自己的產品開始，再附加品牌的營銷與包裝。而亞馬遜公司卻是販賣別人的商品，而用自己的品牌就似乎有點背離常態了。
　　對亞馬遜公司來說，他的崛起倚靠的正是"選擇、折扣、便利"等優勢，倚賴品牌是否本末倒置確實值得亞馬遜深思。

3.Opportunity

(1)創先品牌的優勢

(2)網路付款機制漸趨成熟

4.Threaten

(1)快速發展的網路技術帶來的風險

(2)政府規範和立法的不確定性

(3)與網路詐騙和支付問題相關的風險

(4)股票市場的風險

(5)美國郵政的效率

亞馬遜如今面臨的挑戰，不只是吸引更多人潮上網買書或CD，而是如何把消費者購買的商品，如期送到客戶手中。亞馬遜以及絕大部份的網路公司，在完成電子交易後，還是得仰賴實體的運送過程。不幸的是，美國郵政的效率一向為人詬病，信件的送達率只在90%左右，因此類似聯邦快遞的公司，反而大行其道。但是對於亞馬遜這類以低單價商品為主的網路公司，還是無法負擔高額的快遞費用。

(6)"商業公敵"的壓力

亞馬遜從書籍跨行到音樂商品的販賣，都有著非凡表現。亞馬遜的成功使傳統業者為之側目。所以搶杯羹、分塊餅的想法就成了傳統業者，包括傳統零售業巨人也紛紛跨足網絡領域的寫照。

　　除了"巴諾"與"疆界書店"兩大傳統書商也推出網站之外，亞馬遜另外一項主營商品--CD等也已經有傳統的零售業巨人進場爭奪了。
　　媒體大集團Seagram公司與貝塔斯曼攜手合作開始在網絡上賣起音樂商品。
兩家公司目前控制了全美40％的音樂市場，旗下擁有各種類型曲風的音樂家。以傳統銷售累積的優勢，跨足到線上交易的領域，必有其不可輕視的市場性。
　　對亞馬遜而言，恐怕會疲於應付。福洛斯特研究所的分析師貝斯(BillBase)一語道出來自巨人的威脅："如果你是出版商，你會給哪一方較佳的折扣優惠價呢?是銷售額1.5億的亞馬遜書店?還是銷售額超過20億的巴諾書店呢?"對亞馬遜來說，來自傳統零售業的威脅至今仍未減退。
　　亞馬遜不斷地拓展商機，因此導致了其他網絡業者的謹慎與恐懼，從而謀求結合以抗衡亞馬遜開疆拓土的席卷之勢。1998年年底，就在亞馬遜宣布產品范圍將擴展到錄像帶，以及開設一家可以購買玩具及電子產品的假日商店之後沒幾天，9家重要的網絡業者就團結起來共同開設了一家網絡賣場。這9家業者都是各網絡商品領域的領先業者，他們把重心放在自己擅長的產品或服務上，希望能聯手打造一個強勢賣場，增強網絡零售競爭力。亞馬遜一旦成為"商業公敵"，其所遭遇的競爭壓力必然日益嚴峻。

貳、電子商務

一、電子商務型態

1.B2B(business to business)：

        為電子商務的交易型態之一，指公司或企業之間以網路為平台所做的交易。

2.B2C(business to commerce)：

為電子商務的交易型態之一，指公司或企業與個人之間以網路為平台所做的交易。

二、網路書店經營模式

↓↑  B2B

B2C  ↙↗             ↖↘  B2B

上圖為各種網路交易的形式圖解，作以下解說：

第一階段：

為出版社與網路書店之間的交易型態，因為網路書店所販售的書籍少部分是網路書店自己出版，來源絕大多數是從多家出版社引進而來，加上當中的書籍種類、數量管理複雜，因此以B2B的方式作為交易。

第二階段：

有兩種交易型態，第一種為網路書店與個人消費者之間(B2C)，第二種為網路書店與實體書店之間(B2B)，首先以網路書店與個人消費者之間作說明：

(1)  在前者的交易型態只是網路零售商與(2)      個人消費者之間的買賣行為，(3)        對(4)        於消費者而(5)  言具有減少找書時間、到書店的路程時間、價格透明容易比價等優點。

(6)  第二種為網路書店與(7)  通路商之間以網路為平台下單進書的交易行為，(8)        這樣有別於傳統的電話訂書，(9)  交易內容清楚明確，(10)      雙方不(11)      須再三確認數量，(12)  並且具有即時修改交易內容的優點。

由於以電腦資料庫取代人員作管理及搭配專業物流中心的運送服務，因此以上兩種階段不論何種交易型態，同時都具有直接並清楚管理貨品的出、入情況，及精準控制成本，減少人為失誤等優勢。

三、影響網路書店發展因素

1.專業分工

        在競爭的出版圖書中能明確的分工，清楚彼此之間所扮演的角色為何種關係，避免市場重疊客戶分散，增加彼此成本支出，例如：藉由專業的物流中心來作通路商訂單分配處理，降低負擔全省書店進退書處理等諸多倉儲經營風險，而網路書店與出版社之間只須負責管理書籍的交易合約(進書價格、數量)，通路商則配合行銷策略專業負責販售。

2.能否整合上 、 中 、 下游

        除了清楚分工之外，還要能充分合作利用彼此專業能力及資源建構整個無阻礙銷售體系，以期能以最少資源創造最高效益。

3.市場定位明確

        網路書店經營的書籍種類繁多競爭激烈，避免消費者，唯有走出自己的經營風格才有機會立足，也就是專業經營某種書籍，成為該類書籍的代名詞，未來消費者要購買相關書籍時必然會先從經營此種專業書的網路書店開始找起。

4.網路發展

        這個因素是指相關的網路硬體設施能否普及健全，關係著消費者上網購物的習慣，如能克服繁體簡體之間互換問題來開拓華人市場。

5.市場經濟規模

        消費人口數影響了網路書店的經營成本是否足夠。

四、影響消費者網路購物的因素

1.使用電腦上網的人口數

        隨著網路發展，目前家中有電腦的比例大幅提高，因此也提高了上網的人口，但是上網的族群還是以學生居多。

2.網路銀行業務機制

        網路銀行的業務拓展是否能像實體銀行一樣，具有服務保障，讓存款人放心使用。

3.其他網路競爭者

        上網的人口中，只有少比例的人會純粹指為了購物而來，其他大多數人則在於使用網路其他功能如網路遊戲、收發電子郵件、網路聊天室、購買流行用品等等，更不用說買書這件事了。

4.網路速度、價格

        開啟網站的速度會影響消費者瀏覽購買商品的意願，如果網路速度能再提升，價格能再合理化，勢必會讓使用者願意使用網路的時間增長。

5.網路安全

        網路的病毒在世界各地傳出災情，網路付費機制不夠安全，兩個因素影響消費者的購買疑慮。

6.網站附加價值

        要想吸引消費者逛網站購物，除了商品本身的銷售之外，還需要有其他能加深消費者印象的附加功能，例如亞馬遜書店的書評功能。

五、實體公司經營網路店面

1.節省訂單處理時間

        由於網際網路的即時性，能夠將網路訂單從資料檢查庫存書，到出貨的時間掌控作即時處理。

2.增加收入

        對於已經有傳統店面的經營者而言，是增加另外一個銷售窗口。

3.了解市場需求

        可以不必另外作消費者調查，依據消費者網路購物時藉由電腦統計出，或於網站上建置問卷請消費者填答，了解消費者的消費習慣作為日後進貨量的參考。

4.廣告費用支出

        於銷售網頁上的強力推薦，增加該產品的銷售量，減少廣告費用。

六、虛擬公司經營網路店面

1.沒有實體書店人事、店面龐大體系負擔

        比起傳統實體店面，虛擬公司的建置成本就低了許多，不需要每月支付實體店面龐大的租金及每月須繳的稅金，且省去人事調度的困擾。

2.沒有經營理念的限制，可以多角化經營

        建置的虛擬網路公司因為沒有經營實體店面，因此並沒有特定需要販賣的商品種類為哪些，所以可以作多樣的變化銷售，吸引消費者注意。

?、Amazon  V.S  博客來  之「利益」比較

BenefitsAmazon www.amazon.com博客來 www.books.com.tw產品書籍○○音樂CD○○DVD○X雜誌○○錄影帶○X電子用品○X辦公室用品○X兒童用品○X家居日用品○X禮品○X飾品X○二手書市場○X服務查詢電影時刻○X公司採購者○○社群○X線上餐廳○X旅行○X新產品通知○X行動購物○X信用帳戶○X電子卡○X搜尋功能○○資 訊 提 供 產品導讀○○書評○○相關書籍推薦○○試閱○X使用語言多國語言中文付 款信用卡○○7-11便利商店X○

BenefitsAmazon www.amazon.com博客來 www.books.com.tw功能音樂試聽○X語音簡介○X相關購買產品介紹○○廣告跳出新視窗○X動態廣告X○固定BarX○加入 會員填寫偏好○X個人詳細資料X○點選紀錄○X小結

        在提供給消費者之利益部分，分成產品、服務、資訊提供、付款及其他附加功能等方面來討論。

1. 產品部分，Amazon提供各式各樣的產品書籍、音樂、園藝、家庭用品、電子產品等等，應有盡有，產品多樣性的目的在於提供消費者多樣的選擇，一如其期許-成為The World’s Biggest Selection。

博客來的產品提供則將焦點集中在書籍、雜誌、音樂與小禮品上。相較之下缺乏多樣性，但因焦點集中，在經營其書評、書摘方面都有不錯的表現。

2. 服務方面，Amazon提供給消費者許多意想不到的服務，諸如查詢電影時刻、線上餐廳、旅行、新產品通知、行動購物等。而博客來則是針對公司採購者提供不同的服務。

3. 資訊提供上，兩個網站提供的項目差異不大，最大的差別在於Amazon對於不同國家的消費者有提供不同的語言選項，網站內容也會針對不同國家而稍作修改。博客來則是只針對中文使用者，或是台灣地區使用者所設計的。

4. 有關付款及配送方面，Amazon主要為信用卡付款，運送可依個人需求選擇空運，或海、陸運。而博客來則是統一的關係企業，提供消費者貨到付款，到7-11領件免運費的服務，當然也提供一般的宅配。

Amazon  V.S  博客來之「行銷概念」比較

  行銷概念Amazon www.amazon.com博客來 www.books.com.tw產品種類多少價格低價○○團購低價○○折扣○○運費○X通路快遞業者可至7-11取貨促銷不定期○○行銷 溝通線上廣告X○線上促銷○○內容較豐富較少電子報X○語言多國語言中文資料庫 行銷○○小結

產品策略：Amazon提供多樣產品選擇；博客來則專精於書籍雜誌之經營。

價格策略：兩家公司在書籍定價方面都比一般實體通路所提供的價格低至少10~30%。並且對於團體訂購者提供更具吸引力的價格。

通路策略：由於博客來為統一關係企業，較Amazon多了一個便利商店取貨的通路，替消費者省下郵寄的時間。

促銷策略：兩家公司都有特別設立一個”特價書區”，增加買氣。

資料庫行銷：兩家公司都有建立會員之資料庫，針對消費者的特殊偏好，給予消費者可能會有興趣的各種資訊。

肆、亞馬遜書店其影響分析

一、簡述亞馬遜經營特點

    膨脹的上網人口，為商業交易創造了新型態的商業機制，而成立於1995年7月的亞馬遜書店（Amazon•com），是最早進入網路市場的業者，靠著無遠弗屆，無時無刻營業的網路特性，在短短幾個月之內，就打敗美國傳統連鎖書店霸主邦諾（Barnes ＆ Noble）。而亞馬遜的創辦人貝佐斯（Jeff Bezos）更因為顛覆了傳統商業模式，開創出全新的商機與潮流，更獲美國時代雜誌選為1999年的風雲人物。亞馬遜與眾不同的是把自己定位於高科技企業，而非流通企業。貝索斯曾說過，“技術使亞馬遜公司在零售業出人頭地。傳統的零售業最重要的三個因素是場所、場所，還是場所。而對亞馬遜來說，三個最重要的因素是技術、技術，還是技術。”在亞馬遜，雇員中最多的不是門市部店員，而是軟體工程師，它的應用技術軟體不斷地開發創新，為的就是使其他人跟不上亞馬遜的腳步。

　　亞馬遜為顧客提供了方便舒適的網上購物環境，方便購書是亞馬遜的最大特色；亞馬遜也為顧客提供了實實在在的價格折扣。以實惠的價格吸引顧客，並以此提高競爭力；亞馬遜更實行貨物零庫存運轉，相比傳統的零售書店，亞馬遜的退書率可謂微乎其微。不論是透過一點就通的“1－Click 設計，還是有多達30萬種以上的書籍或是有40萬種以上的商品可供購買折扣優惠，亞馬遜就是要讓顧客準備完善，賓至如歸。

二、亞馬遜造成的影響

1.書本的重新流通

   藉著亞馬遜強大的資料庫功能，消費者能在最短的時間內找到所有想要找的，或是不經心發現屬意的書籍，且不受限於任何時間或是地點，只要是目錄上有的，亞馬遜都能提供。有別於傳統書店僅靠著暢銷書營利的經營手法，在實體書局中，由於空間的限制，書店並不能如顧客所期待盡可能地提供形形色色的書種，譬如全球最大的超級實體書店(Megastore)邦斯諾博（ Barnes & Noble），也只能容納十幾萬種的書籍，相較於擁有近四百萬種書目，每個月還以三萬種左右的數目增加的亞馬遜，許多在實體書店遍尋不著的偏僻冷門書籍，在亞馬遜都能發現。亞馬遜改變了傳統書店只能賣新書的情況，它使舊書復活，因此陳年的老書會有顧客尋找，各種舊書和冷門書的銷售都被活絡了起來。此外像是從前版權買賣分區持有的情形，現在也毫無意義，因為亞馬遜已經使書的流通變成是世界性的。

2.造成網路購物的興起

   亞馬遜網路書店是電子商務企業對消費者（B2C）的代表，在亞馬遜(Amazon.com)和如網路傢俱(Furniture.com)、網路花園(Garden.co m)和網路廚房(Cooking.com)等大型線上零售公司競相建立擁有各類產品的“零售Internet帝國”之後，越來越多的各類售物網站竄起。如美國施樂事百貨（Sears）花費1億美元，建構網路百貨公司；華爾公司（Wal－Mart）的網站提供50萬種商品供網友採購，其面積廣大的連鎖賣場則僅能容納8萬種商品，以及其他尋求特殊利基的各類售物網站如：冰箱門吸鐵(Fridgedoor.com)、醜物(Uglies.com)、芥子醬(Mustardsore.com)、襪子(Justsocks.com)、球類 (Justballs.com)等，都是看好全球擁有特殊癖好者市場，希望能搶得先機。

儘管這許多名不見經傳的網址，初期似乎無法吸引足夠的消費者上網購買，但公司卻認為Internet替他們開啟了全球市場，值得積極投入，而且這些人都非常認真地經營。為了吸引消費者，部份業者可能和購物入口網站相連，或者倚賴口語相傳、網路搜索引擎和網路廣告。譬如公司位於馬州的Fridgedoor.com，擁有一千五百種不同的冰箱門吸鐵，一周接到訂單高達四百件。而Uglies.com則以其商品展示的幽默感見長。

3.逆向零售的概念

   詹宏志先生曾經提到，在大部份的傳統零售業裡，供應商供貨給零售商，零售商才面對消費者。零售商事先不知道消費者的需求，它的估計量常常是不易準確的，備貨有時太多，有時太少；準備得太少的時候會斷貨，喪失商機，備貨太多的時候更慘，處理退貨的成本永遠比進貨更高，不能退的貨甚至必須削價求售，或者成為必須勾銷。然而在代客購書的消費型態中，零售商背向消費者，消費者做完選擇，零售商才開始尋找供貨者，因此備貨存貨不準確的風險相對來說微乎其微，這種他所謂逆向零售的概念卻可能因為網路特性的普及而大行其道。

以往只有在特殊的通路或服務，傳統零售者商才可以根據消費者的需求來訂貨，譬如預購或郵購，或者期約式的連續購買（例如雜誌的訂戶）。而像亞馬遜網路書店的尋書服務，傳統書店也不是沒有，在美國消費者可以在書店預訂店內沒有存貨的書種，或者在英國一些專業的二手書店裡，把想尋找的書單交給它，知識豐富的老闆、店員也會上窮碧落下黃泉為顧客找書。這些傳統的逆向零售服務，訊息成本太高。但是在訊息處理快速的網際網路中，逆向的購買行為卻能擴大到一般的交易項目。如亞馬遜書店的例子來而言，它的逆向訂貨並不限於「很難找」或「代客尋找」的書種，許多周轉速度不高的書也是事先不備貨的，它會在這類書籍的訊息上註明要一星期才能出貨，顯然它只是握有出版社庫存（有貨）的訊息而已，消費者訂了書，它才向出版社訂書交貨。這就大大降低了存貨的總量，且也能不錯過各種書的生意。事實上詹宏志先生認為，從某個概念看，網路上的書店也已經發展出多種「逆向零售」的類型，例如在網路上提供的書訊、書評，或者是讀書會、討論社群，甚至是找書服務、訂書服務、比價服務，都是各種利用訊息處理能力來經營的「逆向零售書店」。

4.大量販賣資訊的契機

  很多人以為，亞馬遜書店賣的不是書，而是資訊服務，除了一些暢銷書之外，通常亞馬遜並沒有太多存貨，都是在客戶下訂單後，才再向出版社訂購。在沒有存貨壓力、店租壓力下，亞馬遜的成本自然降低，書店中比較不冷門的書，都可以比市價低一至四成。這種買空賣空的生意，還是需要大量資本的投入，才能為消費者提供一套好的資訊服務系統。亞馬遜書店成功之處，在於他們的資訊系統讓上門的客人都有賓至如歸的感覺。比較熱門的書，都有詳細的書介、評論，讀者自己也可以寫書評投書給他們，寫得好的評論還有獎金。 他們也經常訪問一些著名的作家，把訪談公布在站上。亞馬遜更列出已經絕版的書，並告訴客戶，這本書雖然不容易找到，但他們有可能在幾個月內幫顧客找到。如果顧客對某一個作家特別有興趣，可以要求書店，當這位作家出新書時，特別寫電子郵件通知顧客。 網路購物最不愉快的經驗是：下了訂單之後，對方一點訊息都沒有，不曉得對方有沒有收到訂單、貨品到底寄出來沒有？然而亞馬遜書店從接受訂書、到寄書的每個環節，都會很快地用電子郵件通知顧客。而顧客對書店的抱怨、建議或查詢，也可以在很快的時間內獲得回應。

亞馬遜書店另一個販賣資訊的特別之處，在於他們善於結合其他網路資源。亞馬遜書店運用『Affiliate Program』這套機制，就是包括「主站」及「盟站」的概念，亞馬遜視自己為「主站」（Principal）並讓其它零售網站在其網頁內寄存，這就是所謂的「盟站」 （Associate），兩相連結在一起組成聯盟。也就是參加這個聯盟計劃，盟站同意在其網站上放置主站的廣告連結。當這些廣告連結為主站來來商業利益時，主站便會支付佣金結盟站作為回饋。換言之，網友透過零售網站進入亞馬遜書店購物時，亞馬遜書店便需付佣金給零售網站，但無需付廣告版面的租金。而這就是所謂的績效行銷（Performance Marketing）。 虛擬書店再大，畢竟也祇是眾多網站中的一個，有心找書的網路使用者，可以在各種檢索器上找到它，但對更多數在網路上瀏覽的人，該如何不小心走進網路書店？目前亞馬遜與他網站結盟的策略就給合了超過一萬個其他網站、發展了數不清的零售點。只要有關寵物的網站使用者關心與寵物相關的出版品，就可以進入這些與亞馬遜結合的網站，利用亞馬遜雄厚的資料庫來找書、訂書，而這些零售點也可以獲得相對的利潤。在超過一萬個的網站結合之下，換言之，網路使用者就會有一萬多個機會進入亞馬遜。

三、小結

    亞馬遜書店書店是網路時代中，電子商務最佳的示範。從亞馬遜書店拓展事業的過程中，可以清楚的看出它的經營策略，更讓它成為電子商店的經營典範。亞馬遜不但將企業各部門融為一體，連結了企業內各種應用系統和最強大的資料庫型態外，也進一步整合上下游的經銷商及運貨商，亞馬遜的經驗代表了未來的商務趨勢，也頻讓傳統零售商備受威脅，儘管處於虧損狀態，亞馬遜書店依舊亮眼無比。亞馬遜的崛起是一個奇跡，有著許多不可思議。龐大的資料庫、最友善的使用介面、周到迅速的消費者服務、加上深植人心的品牌，這些都特點決定了亞馬遜成為電子商務時代的開端。亞馬遜的成功意味著網路所代表的消費主義的勝利，服務意味著為顧客創造價值。

從亞馬遜的例子也可得知，譬如搶先效應、固定成本效應等等成功的電子商務關鍵，還有需將企業資訊流通自動化、以最快的速度回應顧客的需求、有效地將堆積如山的資料轉化為有助於企業決策的資訊、和及時傳送給適當的廠商及需要的顧客，之類重要的課題與目標，都是我們能在亞馬遜上得到。雖然亞馬遜也有關於產品多角化、獲利模式建立、隱私權問題等網路商店普遍具有的問題，然而不容否認，網路事業還只是個剛萌芽的嬰兒產業，現在還僅是處於付學費、學經驗的階段，因此未來的發展無法妄加論斷，然而亞馬遜結合網路特性和資源達到以客為尊的服務範例，已經足夠需要我們學習。

資料參考來源

壹、認識亞馬遜

http://www.denglongmen.com/information/article_show.php?ArticleID=1926

http://chinagate.yam.com/cgi-bin/g2bcgi.cgi?dest=http%3A%2F%2Fwww.emkt.com.cn%2Farticle%2F38%2F3868.html

http://www.mis.com.cn/49/yamashun.htm

http://chinagate.yam.com/cgi-bin/g2bcgi.cgi?dest=http%3A%2F%2Fwww.worldqiye.com%2Fqyj%2Fqyj%2F0997.htm

C:\Documents and Settings\Administrator\桌面\亞馬遜\自由時報：從亞馬遜網路書店看電子商務真實面貌.htm

http://chinagate.yam.com/cgi-bin/g2bcgi.cgi?dest=http%3A%2F%2Fwww.denglongmen.com%2Finformation%2Farticle_show.php%3FArticleID%3D1926

http://chinagate.yam.com/cgi-bin/g2bcgi.cgi?dest=http%3A%2F%2Fwww.denglongmen.com%2Finformation%2Farticle_show.php%3FArticleID%3D1932

http://chinagate.yam.com/cgi-bin/g2bcgi.cgi?dest=http%3A%2F%2Fwww.people.com.cn%2FGB%2Fchannel5%2F745%2F20000728%2F163897.html

貳、電子商務

http://taiwan.cnet.com/

?、亞馬遜與柏克萊比較

http://kuo.bm.nsysu.edu.tw/marketing/im9101/

中山大學企業管理學系網路行銷作業：蔡健媛、陳世宏、黃欣怡

肆、亞馬遜書店其影響分析

http://www.people.com.cn/GB/channel5/745/20000531/83787.html

http://www.tangben.com/Finance/amazon.htm

http://www.adforall.com/01T_news_27nov2000.html

地球最大的書店裡沒有一本紙做的書

http://www.new7.com.tw/weekly/old/535/article086.html  新新聞535期

http://www.taiwan.cnet.com/ebusiness/features/story/0,2000020590,20000276,00.htm

http://www.bnext.com.tw/mag/2002_07_01/2002_07_01_70.html

http://www.nii.org.tw/cnt/info/Report/20000802.htm

http://lib.tngs.tn.edu.tw/webnote/%E7%8F%BE%E8%B1%A1/%E7%8F%BE%E8%B1%A1-01/messages/11.htm

http://news.enet.com.cn/documents/19991203/0044.shtml

互聯網周刊 薛兆丰, 1999.12.03

淡江資管所Amazon個案報告

心得與推薦網站

黃珍妮

一、心得：

1994年夏天，三十歲的Jeff Bezo放棄他在華爾街交易員的工作後，開始分析網路經銷的潛能，發覺網路行銷是未來的主流，而透過網路賣書是最有潛能的經營方式。經過一年的籌備，Bezo成立了亞馬遜網路書店（Amazon.com.Books），或稱為「全球最大的書店」。

      Bezo開始創立亞馬遜有三個原因：第一，英文書名就有一百五十萬筆，而全球所有語言的書名就多達三百萬筆，這樣多數量的書不可能在一般坪數的書店內擺得下；第二，同業的競爭，使得大公司吞噬小公司，Toys “R” Us、Depot、及Tower Records因為提供顧客大量商品的選擇，所以把小公司打倒。若一本圖書目錄擁有百萬名冊，就有如紐約市電話簿的七倍；第三，Bezo認為網路已經成熟得足以作為網上書店的工具。

  目前因為網際網路發達，所以和亞馬遜相同的書店的創立如雨後春筍，一般說來，讀者往往習慣在傳統書店看樣本書，再上網購買打折的書。網路書店對學術界人而言既方便又舒適，再加上價錢比傳統書店來得便宜，因而無疑為何透過網路購買書的人日益增多。現在有一些書店開始跟亞馬遜或網路書店合作，顧客能夠在傳統書店看樣本書，再由那家書店上網購買書，如果不滿意的話在七天內可以退書，但是要保持原本新書的樣子。

  台灣的網路書店就我所知有金石堂、誠品、博客來、Hot、天下等等，雖然不如亞馬遜那麼國際化，但是不少人使用網路購買產品。而目前的網路書店不僅販售書籍而已，為了提供包羅萬象的產品，還包括光碟片DVD等等，如果在客觀的角度來看，未來網路書店發展的趨向可能會變成很大的便利商店，應有盡有。所以現在的電子商務最重要的秘訣是「服務」，以及今日的科技發展一日千里，還要有幾點的條件：一是外語能力，把電子商務轉成為國際化；其次是口才技巧；其三是設計能力包括創造力，善用本身的特殊能力；最後一定要有長遠的計畫，如亞馬遜的案例，可以告訴我們：「不用是最好的，但要比別人好一點，機會才是我們的」，Jeff Bezo創立亞馬遜網路書店，能夠稱為全球最大的書店，因為他比別人快一步，所以機會就把握在他的手上。

註：Stephen P. Robbins (1997) . Managing Today. Prentice-Hall, Inc., New Jersey.

二、推薦網站：

http://taiwanbabel.fr.tku.edu.tw/informatiom/news/news4_1.htm

這是相關其他網路書店或網路的連結，有台灣、中國、日本、法國的幾個網站，內容介紹網站的歷史，還包括目前的一些提供甚至書價的折扣。

康代育

一、心得：

網路書店帶領著讀者進入另一個思維的空間，以亞馬遜為例，它率先提出的
許多服務內容都首開先例；也讓接下來產生的網路書店（如金石堂、博客來
等）也效法之。它可以算是一個指標；運用網路力量行銷已成了未來商業的
趨勢；從亞馬遜書店可以看網路商業的興起，也看到因為有其他競爭對手而
逐漸失去優勢慢慢從第一名的銷售成績滑落，因為失去了核心資源，使得它
的前景不再被那麼看好，取而代之有更符合消費者口味的網路書店。在企業
經營時（尤其是電子商務方面的企業）更需要小心應付消費者迅速改變的心
態。

二、推薦網站：

http://cclab.ocit.edu.tw/it3a/book/1-3.htm  專業網路書店

陳應強

一、心得：

網際網路的興起，帶給這個世界一個全新的風貌。

    電子商務即為一例—利用電腦網路來從事買賣交易的活動越來越盛行。虛擬店面也如雨後春筍般一間一間成立。1995年所成立的亞馬遜書店更貸給圖書業界一個很大的震撼。

     網路書店的優勢在於沒有實體的店面，可將租金的成本省下以提供消費者更優惠的折扣；無打烊的時間，讓消費者隨心所欲隨時隨地上網瀏覽，更無煩人的店員站在身邊向你推銷東西。但要論缺點，它也有一大堆。例如讀者沒有看到實體的書本，不曉得書的內容是否能滿足自己的需要，以及消費者和書店的互動較少等。

    雖然網路書店是一股不可抵擋的趨勢，但真正獲利的真正是少之又少，業者應該好好思考其營運的方向。依本人之見，安全問題還是最大的隱憂，消費者不敢在網路上消費，害怕資料外洩是最大的原因。此外，網路傳輸速度的快慢也是影響消費者是否願意上來的原因。此外，產品種類的多寡、售後服務以及業者處理問題的態度和速度也是網路書店成功與否的重要因素。

    近期所興起的「知識管理」也是幫助網路書店獲利的最佳工具。利用資料庫的建立，祥載讀者的基本資料和消費型態，或者是紀錄以往問題的解決方法以便將來遇到同樣問題的時候能有個參考依據。相信，上述問題若能解決或是業者導入上述的方法後，網路書店的春天將會更加光明。

二、推薦網站：

www.books.com.tw

www.kingstone.com.tw

http://www.sanmin.com.tw/

http://www.eslitebooks.com/

http://www.cwbook.com.tw/cw/T1.jsp

國內幾家較知名的網路書店

王璿

一、心得：

亞馬遜（Amazon.com）網路書店最大的成功在於其「智慧推薦資料庫」，掌握了消費者對於圖書種類的偏好，主動將書籍資訊〝推〞進消費者的電腦中，做為其下一次購買參考的依據。這是一種在網路上才能完全做到的行銷策略，在強大資料庫的支援下，真正落實「客製化」（Customization）的理念，彌補了實體資訊流在此方面的不足。對消費者而言，可以減少尋覓圖書的時間，確認後按下按鍵即可購買，安坐家中便完成了交易。網路書店庫存的壓力較過去傳統書店來的小，因此減少了許多管銷費用，圖書價格降低直接回饋給消費者，對於消費者與出版商不啻是一項福音。

就亞馬遜網路書店現況來說，它早已不純粹是網路書店，販賣的商品種類眾多，正確的稱呼應該是亞馬遜網路商店─圖書市場靠著多銷才能得到薄利，真正寶貴的是亞馬遜培養出顧客的忠誠度以及線上消費習慣，使得其切入其他商品的市場便能迅速締造佳績。

原來亞馬遜的經營模式在於「開發市場需求」，這可以解釋網路書店的矛盾處─網路上的資訊流和金流都已數位化，為何還要受限於傳統物流？一本書，於消費者確定購買並線上付款之後，千里迢迢海陸空運至手中，時效實在不經濟。因此期待位居網路書店領導品牌如亞馬遜，下一步的轉變即是朝向販售數位型態的知識─電子書。

二、推薦網站：

楊坤潮

一、心得：

身為報告組的人，理應會贊同亞馬遜的一切，但我卻不然﹔亞馬遜可以說是網路書店中的創先品牌，在上週統計報告中杜秘書也提到，創先品牌會享有一些優勢，的確亞馬遜擁有不少創先品牌的優勢，但以我個人而言，從開始使用網路購物至今，未曾在亞馬遜上有任何的消費，原因無他，一言以蔽之就是他給我的感覺不夠專一﹔今天我要買電子用品，我可以到專業的電子用品網站上購買，要買書，我會到博客來去買（除非亞馬遜的價錢能更吸引我）。

　　雖說產品多樣化可以提供消費者更多樣的選擇，但也因此在專業上就會有些許不如其他業者，以博客來來說，專攻書籍的銷售，如同報告裡提到，在經營其書評、書摘方面就比亞馬遜來的優秀﹔不過在其他方面來看，亞馬遜也確實有他過人之處。

楊翔任

一、心得：

幾年前網際網路剛發展，我對電腦、網路一些名詞還不是很了解的時候，許多人就看好電子商務的未來，於是一窩瘋的投入大量資金，網路公司就像是竹林裡的春筍在雨後一樣林立，當時這些投資人的投資行為只是看好電子商務的未來，並沒有評估完全或是發展不如想像的情形下，在一塊還未完全發展成熟的虛擬市場上搶得先機，這樣同時也帶有很大的風險。

在這些虛擬公司之中最有名的是亞馬遜網路書店，從成立到現在每年努力經營但是還是逃不過虧損的命運，股價世值卻反其道而行，不合常理。我曾經聽說這是因為他的股票賣的是人的〝夢想〞，我認為應該說是人的〝期望〞。

        而在最近的報導都指出網路已經開始回溫了，代表的是由於剛開始失敗的電子商務，使人們重新檢討後再出發，再加上網路現在不論是軟、硬體都已經發展成熟，經過重新整合，因此現在才是電子商務成功的好機會。

二、推薦網站：

http://www.cnpedia.com/Update%20no3/index.htm

蔡坤哲

一、心得：

由於電腦的普及化和上網收費的低價化，在近十年來「上網」此一新的資訊交流方式始得發展，至今更可謂是一「全民運動」，尤其是隔壁鄰國，韓國的成功經驗正是一個可傚法的標竿。這是科技第一次能如此的滲透及影響人們的生活。當然，除資料的查詢外，腦經動的快的業者更是把網路的特性套入了商業模式中經營，於是，電子商務出現了，一個嶄新的交易平台，帶來了一個嶄新的商業利基，對故有商業型態中的價值練（value chain）更是有著不小的衝擊。

網路書店，是龐大的電子商務中的一環，其與傳統書店的最大異處在於藏書豐富、檢索便利、全天候服務以及有提供書籍相關的資訊介紹，如書摘、書評、相關書籍介紹，特色中廣泛的書類與已有的物流系統和資料庫是最大的優勢。

而亞馬遜(Amazon)書店是其網路書店的代表作，一般實體大型書店的庫存最多有五到十萬種書，但Amazon提供高達372萬種書之多，書店內前二十名暢銷書的銷售，只佔總收入的5%。Amazon盡可能提供詳細的資料，除了有書本摘要、綱要、書評、相關書目介紹，還追蹤記錄讀者的閱讀喜好。今天Amazon一天已可賣出超過六萬本書，出版業者相信，憑藉台灣的郵購基礎，未來網路將會是另一大銷售通路。(數位時代 2000 1)

 在這一個成功範例的鼓勵之下，台灣的網路書店也在初試聲啼、躍躍欲試，而其種類繁多，來源不一，其經營型態可分為：

一、出版社自設網站：如1997年6月，遠流與元定科技成立的「遠流博識網」，還有遠東圖書、千華文化、五南、幼獅、迪茂國際等網站。

二、傳統及連鎖書店架設網站：如三民書局、金石堂網際書店等。

三、發行商自設網站：如一千零一頁、黎銘等。

四、軟體公司轉型經營的專業網站書店：如博客來網路書店、飛閱線上書屋等。

五、特色網路書店：台灣ㄟ店、雅途旅遊書局、十大書坊等。

六、原文書進口商西書網站：山麥書局、歐亞書局、巨擘書局等。

七、官方的書香網站：新聞局的書香網。

八、海外華文書香網站：香港博學堂網路書店，以全球華人為服務對象。

(陳信元的「出版業2000年營運策略」)

台灣圖書市場一年大約有600億的營業額，看來似乎是塊大餅，但是虛擬的網路書店能分多少，則是個大問號，蕃薯藤執行長陳正然就語帶無奈的指出：「台灣方圓500公尺必有一家超商，及住商合一的生活環境，使網路購物在台灣天生就有發展困難。」電子商務的關鍵在內容（contents），這與習慣上已價格作競爭的台灣商家可是一大挑戰（詹宏志），架網站，設網頁只不過是整個電子商務的1%，算得上是最容易的一件事（薛曉蘭）。「折扣絕不該是網路商店的切入點，因為很難持久；滿意的服務才是關鍵。」（張天立）可見不能把網路書店只單純的視為一個在網路上圖書交易的平台而已，其背後複雜的顧客關係管理、物流的配送或安全交易機制的建立等等都是關鍵所在。在可見的技術、通路更成熟的未來，傳統書店與網路書店仍有一場硬戰要打！

張弘毅

一、心得：

『電子商務是揮金如土的事業』，的確，許多跨足電子商務的經理人如是說。如果補充不了足夠的資金，所謂投資的未來，就會成了泡沫。『和其他商品比起來，書的種類最多。』則是貝佐斯說的，他為書市帶來了電腦革命，賣書還兼賣資訊服務，讓地球上最大的書店裡頭沒有一本紙做的書，也許電子商務般的亞馬遜，常常補充不了資金，不過它絕對不是稍縱即逝的泡沫。

第三波的作者托佛勒曾說：〝知識是打開21世紀經濟霸權大門之鑰。〞，從以前經濟的成長動力來自於血汗的時代，將轉變成由創意驅使成長的時代，唯有技術不斷創新，知識才會持續爆炸，而亞馬遜便是用它令人瞠目的訊息處理能力，來成就這樣的一個典範，來打開網路書店的大門。

其實，亞馬遜就好比一種新的發明，就像照亮黑暗的電燈一樣，把買書跟服務這兩件事，發揮的淋漓盡致，無怪乎有人形容亞馬遜就是便利購書商店，透過實體和虛擬的結合塑造出最能滿足顧客的購買流程和消費模式，對亞馬遜自身，是無可比擬的競爭優勢，對消費者而言，就是種最好的發明。儘管有的分析形容亞馬遜像是在掛羊頭賣狗肉，也有評論亞馬遜是在慢車道開快車，不管這所謂的第四媒體能不能振興未來出版，網路書店能不能代言新式書局，它都替21世紀的出版演進，譜出了前奏。

二、推薦網站：

http://www.grandsoft.com/cm/088/afo882.htm........淺談電子商務面臨的問題與機會

陳淑萍

一、心得：

amazon.com(亞馬遜)是世界最大網路零售商，提供書籍、CD、DVD、錄影帶、電腦軟體販售。在美國，它是人們生活中不可或缺的網站。在台灣，它的影響力雖不至於那麼大，但已有許多書籍銷售，將它當成指標性象徵的保證﹝譬如某本書的腰帶上會標明本書是“亞馬遜網路書店銷售排行No.1”或“ 亞瑪遜網路書店五顆星評鑑的暢銷書”等等﹞。

網路環境的成熟、網上購物的人口增多，使得國內網路書店近年來競爭愈趨激烈。綜觀目前台灣網路書店，可以分為三種﹝註1﹞：出版社本身的網站、傳統書店的網路部分、純網路書店。

第一種為出版社本身的網路書店，代表的有遠流博識網、時報悅讀網、天下文化書坊。這類網路書店通常有一優勢，即自家出版的本版書在價格上有其優勢。

第二種為傳統書店的網路部分，此類包括金石堂與誠品，優點是一方面有傳統書店的庫存資源可分享，另一方面可以補足實體上架的書籍不足，資源整合適當時，可以帶來最大的利多，維須注意不要讓傳統書店與網路部分互搶生意，導致整體業績並無上升。

第三種為純網路書店，博客來網路書店為代表。博克來是台灣國內第一家純網路書店，利用虛擬結合實體的通路，透過與統一超商及大智通配合作推出訂書配送服務，即統一超商的上架書由博客來提出選書的建議，由大智通配送書籍。讀者可以藉由網路訂書，並在統一超商付款拿書﹝註2﹞。

網路書店的方便性，在於可節省交通往返奔波的時間，它的好處是“網路書店購書的轉換成本幾乎是零，只要另開一個視窗，就可以到另一家書店買書”﹝註3﹞ 。但缺點在於無法立即獲得新書的延誤，及消費者下訂單後取貨實體門市的服務品質無法控制。另外，在心理層面上，實體書店特有的“書香氣息”、閱讀氣氛、覽閱翻書的觸感等，在一切講求快速的電子商務購書行為，便少掉原有逛書店那種細細品味的樂趣。

參考資料

註1：http://www.digitalobserver.com/111-120/112/ann.htm

註2：銘報新聞2001/2/26

註3：http://www.digitalobserver.com/111-120/117/wind.htm

二、推薦網站：

1、    網路書店：

政府網路資源、國內網路書店及國外網路書店的連結

http://lib.tabf.org.tw/lib/%E7%B6%B2%E8%B7%AF%E6%9B%B8%E5%BA%97.htm

2、amazon亞馬遜網路書店中文導覽網

http://c_amazon.24cc.com/

3、網路書店與電子書網：

網路書店部分，介紹一般的網路書店、側重設計建築文化藝術類的網路書店；電子書網部分，連結部分已經經書局出版上市的書、即將上市的書或研究報告

http://www.yuntech.edu.tw/~yangyf/dd/boktop1.htm

蘇秋文

一、心得：

經濟部商業司在1997年廣義的定義電子商店是指在網際網路上提供商品或服務，並提供訂購用的表單，可以接受消費者直接線上訂購的網站。若是僅有廣告或是須透過電話、傳真、劃撥等其他方式才可以訂商品或服務的網站，嚴格說起來都不稱為「電子商店」。而狹義定義則是指在消費者可在網際網路上完成瀏覽、訂購、付款、扣帳等所有交易流程的商店，才可稱為電子商店。

　　但是網路購物受到成長阻礙的原因有：
１　網路交易安全（付款安全問題、詐欺的可能性及個人資料的隱私性）
２　消費者消費習慣（消費會有挫折感）
３　電子商店的數量不足
４　電子交易商與消費者互動性不足
５　大多數家庭沒有電腦，或使用者即使有電腦也缺乏上線能力等。
（Forrester Research:1998）

　　目前我們所知道的網路書店，大都提供讀者線上付款的安全機制。例如信用卡、ＡＴＭ轉帳（如金石堂與世華銀行的合作），達成了網際網路上「瀏覽、訂購、付款」的步驟，讓狹義的電子商店得以產生。

　　可是因為還是無法保證消費者能安心於網路交易安全，所以出現了「取貨付款」的形式。利用便利商店或是實體書店等通路行銷點，一手交錢一手交貨，安全又方便。

　　我滿喜歡網路購書的行為，尤其是在已經想好想買什麼書的時候。只要連上網路書店的網站，找到你要的書本書籍頁（裡面會有內容簡介、作者簡介、規格大小、目錄、專家書評、讀者書評、讀者讀後感之類的東西），便可以鍵入帳號、密碼，選定離你家最近不用一個街口的便利商店當作付贖款的地點，之後就可以安心地等著E-mail通知領書了。實在很方便。

　　其實網路書店也可以就當成一個如實體商店般的通路，只是它所具有的條件、競爭力不同，也多多少少造成了一些市場區隔。

　　網路書店如大家所知的，可以大略分成三種，分別是出版社本身的網路書店、傳統書店的網路部分、純網路書店，也分別有其優勢。所以消費者可以在選擇時依自己所需的決定要在哪一家網路書店購買自己想要的物品。選折扣、選速度、選服務，任君挑選。

　　若是我，就會在實體書店尋找想買的書，在網路書店尋找被相中的書有沒有折扣，若沒有就回頭到實體書店買。基本上這兩者是互補的。因為，難免會有些賣相不佳的書，是在實體書店找不到的，就一定得向沒有庫存之苦的網路書店求救了。

　　雖然電子商店目前還是處於「燒錢」的狀態，我還是對它的未來抱持樂觀的，因為它提供了許多數位資料的便利性，是實體書店所辦不到的，相信只要克服了阻礙成長的原因，前途無量阿！

二、推薦網站：

１　http://www.nh.com.tw
　　這是農學社的網站。
　　?從農學物流中心正式成立以來，提供了更多服務，
　　　物流中心的三樓設備更具備了網路購書的機制。

２　http://www.kingstone.com.tw
　　金石堂的網站，屬於三種網路書店的第二種。
　　http://www.kingstone.com.tw/ks_mbmain.asp?partner=xxx
　　金石堂網路書店裡的會員專區介紹
　　?網路書店可以提供哪些服務，為未來勾畫出什麼願景，這裡為你一一說明。

３　http://www.book4u.com.tw/
　　華文網
　　?除了網路購書，在這裡你還可以線上寫作、線上購買電子書。

４　http://www.govbooks.com.tw
　　國家書坊網路書店
　　?政府出版品，除了在台視設立「實體門市??國家書坊台視總店」，
　　　更成立國家書坊網路書店是全國第一家政府出版品的專屬網路書店。
　　　此網路書店提供民眾利用網路訂購各式政府出版品
　　　（包含圖書、期刊、電子出版品），以及線上下載出版品電子檔。