轉型領導在學校組織之運用及其相關研究
陳琇琴
嘉義大學教育行政與政策發展研究所
壹、
前言
「領導」（leadership）是當今社會中的一大顯學，是眾家學者爭相研究討論的重要課題，雖然領導進入系統化研究至今不到一個世紀，但其定義卻多如繁星，Stogdill（1974）指出領導的定義，多得幾乎像企圖定義領導的人那麼多（引自Yukl, 2002/2006）。Pierce與 Newstrom（1995）認為領導是一個過程，更是影響力的發揮（引自連俊智，2008），領導是在團體情境裡，透過與成員的互動來發揮影響力，導引團體方向，糾合群力激發士氣，使成員同心協力齊赴團體目標的歷程（謝文全，2004），Yukl（2002/2006）則認為領導是影響他人了解並同意要做什麼、如何有效做的過程，也是一個能讓個人及群體的努力皆朝向共享目標前進的過程。由此可知，任何組織領導的對象都是「人」（蔡進雄，2004），領導是存在於領導者與成員之間，是影響力發揮的過程，其目的是為了達成組織共同的目標。學校組織的領導即在營造學校組織優勢競爭的能力，成為學校永續經營的基石（連俊智，2008）。
有關領導的研究，因為學者專家研究重點的不同，領導的理論及觀點也有所不同，且不斷的推陳出新。自1910年代以來，領導理論的研究取向大致可分為：特質論、行為論、情境論及新領導理論。特質論（Trait Theory）的研究重心在領導者的人格特質，其具有兩項基本假設：第一、成功的領導者必定具有異於他人的獨特人格特質；第二、領導者獨特的人格特質可藉由科學的方法加以統整，以作為選拔及培養領導人才的重要參考（吳清基、陳美玉、楊振昇、顏國樑，2000；黃昆輝，1989）。 然學者所分析探討之領導者特質卻過於龐雜，無法確切找到放諸四海皆準的特質；行為論（Behavior Theory）的焦點在研究成功領導者的外顯行為（陳俊生，2002；黃昆輝，1989），特質論認為領導者是天生的；行為論則認為領導者是可以培養訓練的，但特質論和行為論都忽略了情境因素對領導的影響；情境論（Situational Theory）認為領導效能的高低需視領導者行為與情境的配合程度而定（吳清山，1991；謝文全，2004），然情境因素過於複雜，無法精確衡量，難有定論，以致不易獲得令人滿意的結果；新領導理論的研究取向強調領導者的領導策略及對組織的導引（張慶勳，1997），包括魅力領導、轉型領導、互易領導、道德領導、願景領導、催化領導、僕人領導、文化領導等（秦夢群，2005），主要強調領導者要有遠見、重視變革、協助成員共同參與、鼓勵部屬提升工作動機到更高的層次，共同完成組織既定目標，並且使組織充滿競爭力，永續發展（吳煥烘，2004），其所強調的重點與向度，已漸漸從原有的技術性行為，轉變成重視組織成員的存在與潛在能力的激發（林明地，2005；鄭彩鳳、吳勁甫，2003），其中轉型領導（transformational leadership）是近年來被研究最多，也是最被廣為應用於學校組織的領導理論，是學校組織領導的新典範（張慶勳，1997）。
全球化、資訊化的時代，社會更形多元，世界各國莫不致力於教育改革，以提升國民競爭力，當前教育改革的趨勢具有未來、文化和科技取向、民營化和市場導向、強調校本管理及社區家長的參與、重視學校發展和績效責任及教育品質的追求等，而這些趨勢和轉變，都需要運用轉型領導（鄭燕祥，2003），轉型領導者是組織文化的導引者、型塑者（張慶勳，1997），學校組織應善用轉型領導，提升學校領導機能，創造學校優質文化，增進學校組織效能，以迎接二十一世紀教育改革潮流的挑戰。
貳、轉型領導的意涵
「轉型領導」（transformational leadership）一詞首先是由Downton（1973）所創（范熾文，2002），其主要概念則係由Burns於1978年在其名著---《領導》（Leadership）一書中所提出（張慶勳，1997；蔡進雄，2004；Burns, 1978；Miller,2007）。Burns將領導的概念分為轉型領導與互易領導，其認為轉型領導係指領導者能夠激勵和鼓舞成員達成特別的結果，並且在過程中發展成員的領導潛能（Bass& Riggio, 2006），領導者與成員共同成長，提昇彼此的道德及動機層次（黃金和，2008；蔡進雄，2004），進而達成組織目標。轉型領導者能夠藉由增加成員的信心及提升工作結果的價值，以激發成員做得比他們原先預期的多，甚至超過他們心中所想的可能（陳俊生，2002；Bass& Riggio, 2006）。
轉型領導者透過建立前瞻性的願景及個人的魅力，並運用各種激勵策略，來提昇成員的工作動機及工作滿足感，以激發成員對工作付出加倍的努力（張慶勳，1997；蔡進雄，2004），因此，Sergiovanni（1990）認為轉型領導乃是一種附加價值增加的領導（引自謝文全，2004）。Bryman（1992）亦指出轉型領導有五個共同的要點：分別是願景、傳達願景、賦予自主力、組織文化和信任（引自吳煥烘，2004），其和過去的領導理論所強調的重點有所不同，由表1-1可知，轉型領導強調願景和使命，但不強調計畫；重視願景的傳遞，而不重視分配責任；注重引起動機和激發鼓舞，而不強調控制和問題解決等。
表1-1
轉型領導理論所強調的主題
註：採自Bryman, A. （1992）.
Charisma and leadership in
organizations（p.111）.
國內外學者關於轉型領導行為層面的研究甚多，Bass與Avolio （1990）所編制的多因素領導問卷（Multifactor Leadership Questionnaire, MLQ）將轉型領導的行為層面界定為：魅力、激發動機、知識啟發及個別關懷四個以英文字母I開頭的層面（秦夢群，2006；秦夢群、吳勁甫、濮世緯，2007）；Bass與Riggio （2006）則將轉型領導的要素分為理想化的影響、激勵鼓舞、智力的激發及個別的關懷四種；Yukl（2002/2006）認為轉型領導的行為層面有：理想化影響、個別關懷、激勵鼓舞與智識啟發四個層面；張慶勳（1997）將轉型領導分為願景（vision）、魅力（charisma）、激勵（inspiration）、智能激發（intellectual simulation）與關懷（consideration）五個行為層面；陳嘉惠（2001）將轉型領導行為分成五個層面：願景、魅力、激勵鼓舞、智識啟發與個別化關懷；林志興、侯世昌（2008）則將轉型領導行為歸納為六個層面：共創願景、魅力影響、激勵鼓舞、啟發才智、個別關懷及團隊合作。本文綜合各學者見解之共同性，歸納說明轉型領導主要包括願景、魅力、激勵鼓舞、智識啟發與個別關懷等五個行為層面。
一、 願景（vision）
指領導者能預見組織未來的發展，規劃具有前瞻性的願景，並將願景傳遞給成員，與成員共同合作達成組織目標（林志興、侯世昌，2008；蔡進雄2001）。
二、 魅力（charisma）
指領導者具有親和力、自信及自主等特質，言行間自然散發其影響力，能夠在成員心中建立信任與尊重，其行為被成員視為角色楷模，不僅能激發成員的內在動機，更能使成員打從內心為組織效力（廖英昭，2005；蔡進雄，2001；Hoy &
Miskel, 2003）。
三、 激勵鼓舞（inspiration motivation）
指領導者藉由提供具有意義和挑戰性的工作來激勵和鼓舞成員，善用鼓勵性的言語，讚美表揚成員，對成員深具信心，鼓勵成員發揮所長（林志興、侯世昌，2008；Bass& Riggio, 2006）。
四、 智識啟發（intellectual stimulation）
指領導者激勵成員努力質疑假設、重構問題以及運用新思維來研究問題，透過各種管道鼓勵成員進修，使成員具有創新性和創造性，以創造有效解決問題的機會（Bass& Riggio,2006）。
五、 個別關懷（individualized consideration）
指領導者特別關心個別成員在成就和成長上的需求，能夠主動聆聽成員的心聲，表達關心並給予個別關懷與協助，因此，在組織中領導者常扮演成員的教練或良師益友（蔡進雄，2001；Bass& Riggio,2006）。
從事轉型領導研究時，常會將互易領導拿來與轉型領導做一比較，Burns（
参、轉型領導的理論基礎
轉型領導相關的理論基礎有特質論、魅力領導理論、社會權力理論、需求層次論、願景領導理論及道德領導理論，茲說明如下：
一、特質論
特質論指出有效能的領導者與成員的區別，在於領導者具有獨特的特質，這些特質包括生理上（例如外表、身高、精力）、人格（例如自尊、情緒穩定性、挫折容忍力、持久性）、社會背景（例如教育程度、社會地位）及能力（例如知識、創造力、語文流暢）（黃金和，2008；廖英昭，2005）。領導者所運用的領導策略，除了受情境因素影響外，人格特質也是重要的因素（張慶勳，1996），好的人格特質是成為優秀領導者的條件之ㄧ，面對組織的急速轉變與革新，轉型領導者須具有創新、應變能力、突破現狀、適度冒險等特性（張慶勳，1997），因此，特質論也是轉型領導的理論基礎。
二、魅力領導理論
「魅力」最早是由德國社會學家Weber在1947年於其著作《社會和經濟組織的理論》中提出（吳清山等人，2003），Weber將魅力視為一種影響力的模式，該影響力係源自於成員知覺到領導者在展現其獨特的特質（Hoy & Miskel,2003）。
領導者的魅力包括：倡導新穎、創新、肯自我犧牲、易取得成員信任、自信、擁有遠見等（Yukl, 2002/2006），是組織成員崇拜學習的榜樣。轉型領導者能提出一個讓組織成員信服且願意接受的願景，使願景成為全體成員共同努力的目標與具體行動的方向（范熾文，2002）。Conger與Kanungo（1998）指出魅力領導和轉型領導的共同點是影響成員和促進改變（引自Miller,2007），是領導者的自信與魅力，以及建立願景與傳遞（蔡進雄，2004）；但魅力領導只是轉型領導的重要特質之ㄧ，無法完整解釋轉型領導的整個過程，因此，成功的轉型領導者必定是位魅力領導者，魅力領導者則未必是成功的轉型領導者（秦夢群，2005）。
三、社會權力理論
French與Raven（1959）依據權力的基礎將權力分為獎賞權、強制權、法職權、參照權及專家權五種（引自謝文全，2004），Yukl（2002/2006）認為上述五種權力並未包含領導者的所有權力來源，因此，他提出權力的二因概念，將權力分為職權與個人權力。職權包括法定權威、控制資源與獎懲、控制資訊、組織的工作任務與環境等的影響力；個人權力包括專門知識、友誼與忠誠、領導者的說服力與魅力等影響力。很顯然地，轉型領導者除了具有法職權外，最重要的是透過轉型領導者的專家權及參照權，藉由其專業能力、人格特質及個人魅力等，發揮其身為領導者的影響力。
四、需求層次理論
人本心理學家Maslow的需求層次理論將人類的需求分為五個層次，依次是：生理、安全、愛與隸屬、尊重及自我實現，前三個層級的需求，大部分的人大都可獲得滿足，但「尊重」與「自我實現」的需求則很少獲得完全的滿足，因此，較高層次的需求會繼續激發人的行為（廖英昭，2005），而最早提出轉型領導概念的Burns（1978）就是以Maslow的需求層次理論來界定轉型領導的定義。Burns認為轉型領導是領導者與成員相互提升彼此的道德及動機至較高層次的歷程（蔡進雄，2004），轉型領導重視提昇成員內發性的動機，促使成員能在工作過程中自我實現，並且超越原先的工作期望（張慶勳，1997），由此可見，需求層次理論是轉型領導的重要理論基礎。
五、願景領導理論
願景領導乃指領導者建立共同的價值、信念和目標，以引導成員的行為，凝聚共識，促進組織的進步與發展（吳清山、林天祐，2005），這與轉型領導有很多相似之處，兩者均強調領導者是革新者、危機承擔者、有自信、有活力（蔡進雄，2004）。而建立組織的願景是轉型領導的首要任務（謝文全，2004），有效能的領導者能授權賦能，重視對成員的承諾與信賴成員，共同發展組織願景，進而帶動組織革新。
六、道德領導理論
道德領導係指領導者基於正義與善的責任感與義務心來領導成員，成員亦因領導者的正義與善而勇於任事，是以道德權威為基礎的領導（吳清山、林天祐，2005），美國教育學者Sergiovanni（1992）認為以往的領導理論過於重視領導者的特質與行為，而忽略領導者的信念、價值觀等與道德相關的層面（引自吳清山、林天祐，2005；謝文全，2004），因而倡導道德領導。轉型領導致力於提昇成員的道德及動機至較高層次，並且運用各種激勵鼓舞的策略來關懷成員，使成員為工作付出加倍的努力，這些內涵與道德領導理論所強調的重點不謀而合。
肆、轉型領導在學校組織之運用及其相關研究
西諺有云：「有怎樣的校長，就有怎樣的學校；有怎樣的學校，就有怎樣的老師；有怎樣的老師，就有怎樣的學生。」這句話道出了校長領導與教師領導對學校組織的重要性。學校領導者為因應教育改革潮流的衝擊，紛紛採行轉型領導策略，以建立學校共同願景，並致力於促進學校組織的變革與創新。教師為教育改革中的重要角色，是學校文化的主要創造者，是學生受教育過程中的「重要他人」（significant other），而其角色包含教室及超越教室的領導者角色（郭騰展，2007），尤以教室領導的角色對班級學生的影響最深遠。轉型領導強調領導者展現個人獨特魅力，成為成員學習模仿的對象，運用激勵策略鼓舞成員，啟發成員創造力，注重並關懷個別成員的需求，而這些正是教師在班級領導中最需要也最常表現的領導行為，因此，教師在班級的經營上運用轉型領導已日漸受到重視。茲就轉型領導在學校組織之運用及其研究說明如下：
一、轉型領導在學校組織之運用
面對教改浪潮來襲，學校是落實教改政策的基本單位，學校領導者如何轉化自我及組織成員，促進教育永續發展，實乃學校教育革新關注之焦點，許多研究指出轉型領導對學校組織的變革創新是重要的，茲就轉型領導在學校行政領導上的運用說明如下（吳煥烘，2004；陳俊生，2002）：
（一）發展明確且受成員認同的共同願景
願景是學校組織成員共同努力的方向，可提供希望以及終將實現願望的信念，藉由願景的引導可凝聚組織成員的向心力與承諾，為共同的目標奉獻心力。因此，學校領導者應考量學校外在環境的變遷，以及學校內部的傳統、相關資源、成員的需求等等，與組織成員共同發展明確的學校願景，成為彼此共同努力的目標。
（二）培養領導魅力、提供適切楷模
轉型領導者透過個人魅力的展現，運用各種激勵策略，激發成員強烈的工作動機與意願，因此，學校領導者應積極涵養個人領導特質，充實專業知識與技能，掌握學校變革的重要資訊，展現積極、樂觀、自信、友善等獨特的人格特質，提供適切的楷模，共同戮力促進學校教育革新。
（三）重視智識啟發、強化組織學習
轉型領導者激勵成員在智識上不斷學習精進，鼓勵成員利用各種進修管道終身學習，啟發成員的創造力，進而運用新思維來研究問題，創造解決問題的機會。因此，學校領導者應鼓勵成員不斷進修，透過團隊學習營造學習社群，轉化成員心智模式，培養系統思考，發展學校願景，將學校型塑成為學習型組織。
（四）鼓勵參與決定、建立優質的學校組織文化
轉型領導乃是學校組織領導的新典範，轉型領導者是組織文化的導引者、型塑者（張慶勳，1997）。 因此，學校領導者應鼓勵成員積極參與，共同決定，促進成員對學校革新方案的理解與認同，在日常生活的具體器物、儀式、符號、故事、語言中，建構學校的價值、信念與規範，營造積極進取、開放、創新的學校組織文化。
（五）給予個別關懷、激勵鼓舞組織成員
學校組織願景的達成需要全體成員共同以赴，而個別成員有其成就和成長上的需求，學校領導者應主動聆聽成員的心聲，表達關心並給予個別關懷與協助，運用各種激勵策略，鼓舞成員發揮所長，建立成員的自信心，提升其心理需求層次的滿足，以追求學校教育的革新發展。
二、學校組織運用轉型領導之相關研究
Barth（2001）指出學校要能成為學習的地方，教師必須要能領導（引自連俊智，2008），教師是班級教學的領導者，其領導行為影響班級氣氛及學生成就。面對國內近十年來最重大的教育改革---九年一貫課程改革，以及社會劇烈的轉變，教師運用轉型領導於班級經營及教學上，是教育改革成功與否的要素。有關教師轉型領導的研究有愈來愈多的趨勢，筆者蒐集國內近年來（2004年至2008年）有關研究轉型領導的學位論文發現教師轉型領導行為表現越佳，班級經營效能越優異，教師轉型領導行為對班級經營效能有不錯的解釋力（李國勝，2005；林坤燕，2006；廖英昭，2005）；教師轉型領導行為與班級氣氛有顯著的正相關，學生學習態度亦受教師領導行為的影響，加強教師領導行為中的「個別關懷」，是營造良好班級氣氛、培養學生積極學習態度的關鍵（李國勝，2005；林創栢，2006；林青蓉，2007；高紹勛，2006；黃瓊儒，2006；曾惠鈴，2007；黃金和，2008）。
1980年代以後，轉型領導成為領導研究之主流，當前的學校改革運動中，轉型領導已成為學校行政的主要特徵，尤其在校長轉型領導方面的研究最多，研究發現教師知覺校長轉型領導行為愈多，教師組織承諾亦較高（王美惠，2004；林志興，2007；邱素真，2007）由此可見，校長若能具備領導魅力及影響力，真心關懷個別教師的需求，與教師共同成長，引領教師團隊為實現願景而共同合作努力，將能提昇教師對組織目標及理念的認同，願意為學校付出最大的心力；校長愈重視轉型領導，學校氣氛就愈好（邱素真，2007；陳春蓮，2006；黃柏創，2008）；校長轉型領導對學校效能具有正面的影響，而且對學校效能各層面有高度的預測力（陳瑞堂，2006；陳春蓮，2006；陳順良，2007；彭祥瑀，2005；黃種斌，2004；黃杏花，2006；黃柏創，2008；鄭雅庭，2005；盧美文，2006）。
伍、
結語
教育改革攸關人力素質的良窳，世界各國教育改革的最終目標---「追求卓越，提升品質」（林天祐，2000）。國民教育是教育改革的前哨站，而國民教育階段的教育改革要成功，學校領導居於重要的地位，透過學校領導功能的發揮，可促進學校組織學習（林明地，2000），領導是提昇學校效能與再造學校組織的關鍵。
學校組織效能的提昇以及學校組織再造的成功，需靠學校全體成員的合作，因此，除了校長領導外，更應善用教師領導的功能，透過授權賦能，每個成員都能成為學校組織變革的領導者。
面對當前教育改革多變的年代，轉型領導被認為是學校領導的新典範，蔡進雄（2004）就歸結指出：「轉型領導適合應用在台灣地區的學校教育組織。」校長運用轉型領導，展現領導魅力，與成員建立學校共同願景，提供智識啟發，引發成員創造力，重視個別成員需求，時時關懷，對學校效能有積極正面的影響。教師運用轉型領導在教室內建立良好師生關係，營造優質班級氣氛，增進班級經營成效；在教室外領導教師學習社群進行組織學習，引導同儕群策群力改進教育措施，發揮其在教室外的影響力，校長、教師採用轉型領導模式，是學校永續發展的良方。
參考文獻
中文部份
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