TPM學習網建置模式—以混成學習、知識社群為核心

余鑑、于俊傑、廖珮妏

國立臺灣師範大學 科技應用與人力資濓發展學系

摘要

當代環境已成為相當複雜和具有挑戰性，影響製造業的競爭能力因素如時間、價格、技術、創新、質量、可靠性和資訊管理等，而TPM乃追求生產系統效率之最大極限，以改善企業體質為目標，強調從最高階層至第一線員工的全體參與，追求人與設備持續改善的管理體系，並且可以整合現行各式管理活動。正隆公司為造紙業第一家導入e-learning的公司，對造紙業產生示範性，乃是成熟期製造業成功導入e-learning之典範，也是建立國人第一套TPM技能考試題庫。

故本文以正隆個案公司策略目標出發，首先針對正隆造紙文件及書面資料進行彙整，將整理過後仍不清楚之問題整理為訪談大綱，透過訪談過程由廣入微、由淺入深的作法，整理出相關的重要資訊，並以訪談法建構出本研究之個案訪談資料庫，其內容包括提高生產效率、累積核心知識、企業E化，以TPM教法、TLQM精神、TPM六大技能觀點以瞭解正隆紙業個案公司導入學習網建置模式。並發現以下四點：1. 正隆造紙以TPM為管理核心，持續整合各式管理活動。2.順應環境導入e-learning並配合混成學習。3.建立e-learning有效知識傳承，以強化組織競爭優勢。4.高階主管支持及金費來源為導入TPM學習網首要關鍵因素。

關鍵字：混成學習、知識社群、全面生產管理、數位學習

一、   前言

當代環境已成為相當複雜和具有挑戰性，各種因素的影響，影響製造業組織的競爭能力因素，如時間、價格、技術、創新、質量、可靠性和資訊管理等…(Kumar et al.,2006)。無論企業經營環境如何變化，TQM基本概念一定是企業經營的基本精神支柱，TQM的方法必成為組成企業基盤DNA的經營要素(蔡耀宗，2007)。詹昭雄(2008)亦提到，轉型後之TQM稱之為LeanTQM，也就是TLQM之縮寫，其應有之新元素包括：精緻不多餘、以品質為核心並兼顧速度與成本、組織之力質與心質兩者階厚實，如具高品質之系統、流程、手法、技能等，同時也著重高品質之觀念、意識、心法。加上近年來由於生產技術不斷演進、經濟環境變動及來自對岸日漸增加的競爭壓力，企業必須不斷地思考如何因應，以維持競爭優勢。近年來隨著自動化之趨勢，整個生產活動愈來愈依賴設備。因此以設備管理為中心的企業經營活動，就扮演更重要的角色。全面生產管理(Total Productive Management，簡稱TPM)為目前國內中小企業正積極引進之改善經營體質方式(王聖嘉、邱元錫&李孟樺，2007)。由於TPM活動來自日本，而目前國內關於其推動方法與訓練課程教材等文獻仍以翻譯居多，因此就適用性、時效性及未來師資、顧問師養成之考量上，規劃本土化之TPM專業教育訓練內涵，實為落實國內中小企業TPM活動，進而助益產業競爭力提升，所刻不容緩之急務（陳素恩，2002）。

正隆以全面學習生產管理(TLQM)之精神，並以TPM(全面生產管理，Total Productive Management)追求生產系統效率之最大極限，以改善企業體質為目標，強調從最高階層至第一線員工的全體參與。歷經相當長期的發展，TPM已成為整合性、追求人與設備持續改善的管理體系，並且可以整合現行各式管理活動。正隆公司是造紙業第一家導入e-learning的公司，對造紙業產生示範性，乃是成熟期制造業成功導入e-learning之典範，也是建立國人第一套「TPM技能考試題庫」(資訊工業策進會，2004)。有鑑於TPM對國內中小企業提升競爭力之重要性，本研究將以正隆個案公司策略目標出發，包括提高生產效率、累積核心知識、全球運籌、企業E化，以TPM教法、精神、六大技能觀點以瞭解正隆紙業個案公司導入學習網建置模式。其研究目的包括：(1)瞭解正隆紙業目前E-Learning導入情況。(2)探討正隆紙業導入TPM策略目標與學習網連結模式。(3)探討導入TPM學習網關鍵因素。

二、   文獻探討

（一）       數位學習(E-Learning)

今日數位學習成為大量以學習者為中心，強調普遍的學習和個性化的學習技術，也稱為無處不在的學習，是指學習可在隨時在任何地方(Thomas, 2008)。網路數位學習(e- learning)意指透過網際網路、電子多媒體與其他之數位技術與設備，製作出一個具有意義的學習環境，讓使用者獲得適當的培養與支援，達到協助學習的新作法(黃文良、蕭水清、曾維雄&陳恭志，2003)。ASTD(2007)提到凡是於教學過程中使用任何數位科技者(如，非同步自主學習教材、同步線上虛擬教室、網際網路或區域網路之聯網學習、單機電腦輔助訓練、數位 CD-ROM 光碟、影音 DVD光碟、影音VCD光碟、語音檔案、語音光碟、錄音帶、錄影帶、衛星廣播、互動電視、行動載具等)均稱為數位學習。

電子革命的興起，遠距教學活動大量發展與實現；演進到1990年代利用全球資訊網(world wide web)，隨著時代變遷，e-learning 也從個體學習的焦點轉變為群體學習，並把學習環境擴展到工作場域中，透過網路，讓員工之間做即時的交談、分享、合作與對話，在專案進行過程中，就逐步累積成果，專案結束時，成果與報告，也就很快能夠出爐，也是促成組織學習文化轉變的推手，也是讓員工從「只動手」的螺絲釘，轉變為「手腦並用」的知識工作者的關鍵工具。

隨著資訊科技的發達、網際網路的快速發展，全球各企業皆已規劃和實施適合新經濟時代的學習方式，在此風潮下，數位學習在台灣也已推行有年，企業或組織導入數位學習之案例也屢見不鮮，從各項研究與報章雜誌上，都可看到不少台灣企業使用數位學習成功的案例(鄭經文、張鳴珊、楊殿義&楊曉強，2007)等，此皆是企業應用數位學習產生之成效。Rosenberg(2001)提到e-Learning是指利用網際網路的技術傳遞一系列能夠增進知識與績效的解決方案，並具有三個基本要件：

1.    網路化：有利於即時獲取最新資訊，並更新、傳遞、分享與儲存知識。

2.    應用電腦及網路技術：目的在於快速且正確地將學習課程傳遞予終端使用者。

3.    屬於遠距學習的一種：包含傳統學習方式以外的其他學習方式，但遠距學習不一定就是指e-Learning。

網路數位學習系統成功與否，絕不只是單純的投入金錢與人力即可達成；而是經由公司組織與所有員工在學習計畫推動的支持與整合、基礎設施的支援、公司文化的修正或變革，與整個公司數位化的改變，多方相互配合下才會有成功的實行結果(黃經智，2001)。在正隆導入e-learning關鍵因素包括(資訊工業策進會，2004)：

1.      高階主管的全力支持(營運經費的取得、親自不斷的溝通及宣導、高階主管的親自參與、定期的建置報告、部門協調及合作、使用單位的執行力)。

2.      后里廠成立數位學習教材開發中心。

3.      e-learning營運團隊的充分合作

4.      主管親自參與數位學習與現場指導。

（二）       混成學習(Blended Learning)

近年來，從各種報章雜誌、書籍、研究都發現混成學習(Blended Learning)將會是未來的趨勢(Garrison & Kanuka, 2004; Graham, 2004)。Bersin 與Associates(2003)認為混成學習是下一個最重要的事情(Next Big Thing)，不同的問題需要不同的解答，亦即結合不同的媒體與方式(Different Media and Delivery)，因此混成學習將會有效地取代網路學習。

在傳統教學環境中，師生之間的互動是直接面對面進行的，教學者可以從語文(verbal)或非語文(non-verbal)的行為評估學習者在課堂上的表現，但是失去空間上的彈性，所有參與者都必須要進入到一間特定的實體教室參與教學活動。然而網路教學困難之處不在於課程內容的講授，而是如何促使學習者主動融入課程活動並與其他參與者進行雙向的互動，這正是網路教學者極需發展的技巧(Daradoumis, Martínez-Monés & Xhafa, 2006; Woo & Reeves, 2007)。雖然數位學習可以提供數以萬計資訊，但對於學習者而言仍然重視實體教學所提供的人情味與互動和溝通(Homitz & Berge, 2008)。而混成同步學習(blended synchronous learning)則提供一個克服該缺點的可行方案，當學習者無法出席實體教室時，只要有電腦與網路設備，就能上線和同儕一起上課；教學者也可以彈性的邀請不同國家的學者上線授課，而免受舟車勞頓之苦，並避免寶貴的時間浪費在旅途上(陳年興、魏春旺、黃盟升&林俊成，2008)。混成學習是指混合多樣的學習途徑或工具於教育訓練的學習事件(learning events)中(ASTD, 2007; Harriman, 2004)。由於混成學習效果卓著，ASTD美國訓練發展協會極力推廣，如表1所示整理出混成學習三個構面之意涵(Alvarez, 2005; Bershin, 2004; Bersin, 2003; Boyd, 2002; Valiathan, 2002; Singh, 2003)。

表1 混成學習三構面之意涵

羅燕子(2007)提到混合學習是一種由在線學習和面授相結合的學習方式，在教學過程中以教師為主導，以學生為主體，始終關注兩者的自主性、創造性，以在線(online)與面對面(face-to-face)為其基本教學形式，此外新的教學理念愈來愈重視以學習者為中心。Valiathan(2002)指出混成式學習模式的概念是強調自主學習，由教師從旁協助以獲得知識與技巧、透過不同活動及媒體來養成某些態度與行為等。運用科技保存知識與經驗，特別技術產業常面臨的瓶頸，在於有太多關鍵性知識及經驗常隨人員流失或凋零而喪失，無法有效保存，公司須不斷花錢訓練人員，才能讓新專案持續進行，因此催生了知識管理循環鏈中的數位學習網。混成學習方式，可經由講師經營學習社群，並藉由獎勵優良師生等措施，改變員工的學習習慣，甚至將員工的學習成果精華錄製成數位課程，將學習效果擴散到其他員工，並將講解與實做結合。

使用數位學習管理系統如圖1所示，學習者、教學者是在互動之狀態。Graham、Allen & Ure (2003)歸納出三種最普遍的型態，包含有混合不同的教學媒介、混合不同的教學策略以及混合不同的教學環境等。正隆公司在混合教學型式為：

1.    實體教室(classroom)：設備原理原則介紹、實務操作、研發創新、工業安全衛生以及環境保護等相關課程。

2.    混成(Blended)：包括TPM六大技能(包括螺絲螺帽、潤滑、油壓、空壓、傳動、電氣)、以及品質管理等…。

3.    數位學習(e-learning)：為基本通識類。

圖1 線上學習管理系統架構

（三）       全面生產管理(Total Productive Management, TPM)

全面生產管理(total productive management, TPM)是日本根據1950到1960年代之間從美國引進的預方保養為藍本，陸續發展而成，從生產保養、全面生產保養、預知保養等過程，而演進至1990年代轉變成注重全公司經營改革的全面生產管理制度，到了2000年面對全球電子化的大趨勢下，國內企業中華映像管更創新推動所謂e-TPM的觀念，擴大於網際網路推廣TPM的觀念，e-TPM以同步觀念為主軸，從觀念、技術、管理、流程、資訊、學習六大方面著手，以改善品質、成本、交期和改善產能、安全、士氣與環保的經營體質(王聖嘉&邱元錫，2006)。

TPM發展期間經過多次演進，由美國的預防保養為藍本，而後經生產保養（Productive Maintenance）、保養預防（Maintenance Prevention）及全員生產保養（Total Productive Maintenance），以至成為注重全公司經營改革的全面生產管理制度（簡稱TPM）。TPM的特色是要培養作業員「自己的設備自己照顧」的觀念，並以小集團活動之方式，追求總合的生產效率極限(王聖嘉、邱元錫&李孟樺，2007)。

全面生產管理的是一個生產導向的改善方法，用來優化設備的可靠性和確保高效率的管理資產，通過員工的參與和賦予權力，由連接製造、維修和工程的職能(Ahuja & Khamba, 2008)。宋彬&溤雷(2007)提到TPM以企業現有設備為中心，以生產現場為核心的管理手法，透過員工素質與設備效率的提高，使企業體質得到根本改善，追求生產系統效率的最高價值為目標，所強調的是全員性，上至企業最高領導人，下到每一各普通員工，皆參與管理和改善的活動。Ahuja, Khamba & Choudhary (2006)提到TPM的實施能顯著有助於改善組織行為學，以領導企業擁有世界一流的競爭力。 TPM的措施，重點在於處理重大損失，及廢料相關的生產系統，影響生產系統達到顯著的改善生產設施(Ravishankar et al., 1992; Gupta et al., 2001, Juric et al., 2006) 。主要目標是關鍵維修技術的組織和生產員工同時改善(Labib, 1999)。最終三大目標為零缺陷、零事故、零故障(zero defects, zero accident, and zero breakdowns) (Willmott, 1994; Noon et al., 2000) 。TPM在企業中發揮的作用主要表現在以下五個方面(宋彬&溤雷，2007)：

1.      以教育訓練提高全體設備管理人員技術素質和設備管理水平。

2.      設備故障和停機率大幅下降，設備生產成本降低。

3.      產品合格率上升。

4.      客戶滿意度的提升，企業形象提高。

5.      企業員工士氣的提升。

    鼓勵組織採取全面生產管理(TPM)作為一項重大工藝改進和解決問題的做法，加強組織的反應能力，以迎合客戶需要和影響成本降低的一部分，以增加市場份額和利潤最大化。 TPM已被作為最有前途的策略為改善生產維修性能(Nakajima, 1988)。TPM的實施方法提供了組織與指導，從根本改造並結合文化、科技與流程(Moore, 1997)。

圖2所示，正隆公司以內容品質管控、教材品質管控、互動品質管控、系統操作品質管控、進度品質管控以及最終學習評量六大類型為主軸，目的為了確保課程內容結合學習者，確保教材品質、學員享有高品質的協同學習、以及學員能操作學習平台、確保學習者依進度學習和最終學習效果。

圖2  TLQM全面品質管理制度-以學習者為核心

（四）       知識社群(Knowledge Communities)

Lewin(1951)提出了一個很有名的公式，B=f(P，E)，他認為人的行為(behavior)受到了個人本身的特質和性情，另一則是外在的環境(environment)因素，此一主張啟發了後續管理社群所稱的個人和環境系絡交互作用的互動論(interactionism)觀點。社群是由一群自發性具有共同目的與承諾的人們所組成，且跨越組織邊界、不受區域限制彼此之間相互協助並且分享知識，成為具有共同經驗及價值的生命共同體，經由承諾的制約機制及規範，以達成共同目的，社群成員分享、學習與應用知識，營造知識創新、散播、分享的文化，提昇解決問題的能力(Ardichvili et al., 2003; Hall & Graham, 2004; Johnson, 2001; Koh & Kim, 2003)。

網路社群(virtual community)又稱為虛擬社群，是以網際網路為溝通媒介，所形成的社會聚集模式，社群成員經由線上的對談分享心得，進行辯論、經驗交流、訂定計劃、腦力激盪等活動，當擁有足夠數量的群眾，累積一定質量的知識與資源時，得以發展人際關係脈絡，網路社群因此順勢形成(Rheingold, 1993)。利用網際網路機制，建置網路知識社群(virtual knowledge communities)的非正式關係，有助於知識的創造與分享(Koh and Kim, 2004)。網路知識社群即是一群知識工作者，因為有共同的經驗與目標，利用網路科技建構知識平台，以進行知識的相互交流與討論。網路知識社群除了提供社群成員管理、資訊分享、線上教學、線上溝通與回饋等多元化功能外，對於社群管理者的管理風格、社群成員之間的信任程度等因素，也會影響知識社群的經營品質。

正隆公司TPM之精神包括累積知識、分享知識以及人與設備持續改善。如圖3混成學習知識社群架構，包括使用數位學習、職訓教室，並以社群機制運作，講師負責經營知識社群討論版課後發問、心得發表、線上考試，並以email課後追蹤以搜集精華心得做為公司知識管理基礎。

圖3  混成學習之知識社群架構

三、   研究方法

    本研究以個案訪談方式進行，個案研究又可分為多重個案或單一個案之類型。本研究為單一個案研究，而此一分析「如何」問題之類型研究，試圖闡明一個或一組決策為何會被採用、如何執行、以及會有何種結果之目的，正適合以個案研究，其為一個具有獨特性的個案，以及該個案屬於揭露式個案(Yin, 1994)。

    在資料來源方面，本研究根據Yin(1994)所提出的個案研究之資料蒐集原則－採取多重的證據來源 (multiple sources of evidence)，利用多重證據來源，確認所蒐集的資料能夠正確反應出本研究所需瞭解的個案背景知識與所欲觀察的現象，本研究之資料主要包括初級資料與次級資料，進而增進本研究可信度。

首先針對正隆造紙文件及書面資料進行匯整，並將整理過後仍不清楚之問題整理為訪談大綱，並透過訪談過程由廣入微、由淺入深的作法，整理出相關的重要資訊，並於2008年5月訪談正隆總公司人力資源部訓練課倪文祥專員與莊楨楷課長。倪文祥先生是正隆造紙TPM負則導入的重要成員之一，目前為教學設計專員，對個案公司學習網建置過程十分熟悉。本研究訪談內容均以錄音筆錄製存檔並整理成逐字稿，同時建構出本研究之個案訪談資料庫，為了保持本研究可信度，後續再邀請受訪者針對本研究逐字稿進行修飾，表2為個案編碼表。訪談大綱如下：

1.    請問貴公司目前已有完整的學習網建置嗎？目前導入層級為何？

2.    請問貴公司主導(規劃)數位學習之部門為？

3.    請問貴公司從開始評估到實際導入學習網期間為何？

4.    請問貴公司何時以TPM為核心融入學習網？

5.    請問貴公司針對學習網建置與TPM策略連結目的為何？

6.    請問貴公司導入TPM學習網是否有制定組織願景/目標？

7.    在導入TPM學習網分析與規劃流程運作為何？組織如何以學習者為核心，運用e-learning技術平台融入知識社群概念？

8.    在導入前遭遇過的問題有哪些？實際導入後所面臨的問題困難有哪些？

9.    請問組織在運作整體TPM學習網應具備之因素為何？

表2 個案訪談編碼表

四、   正隆造紙個案分析

（一）       正隆造紙之簡介

    迎向21世紀，正隆公司以全球化、電子化的經營模式面對新時代的挑戰，公司將持「忠誠信實，全心投入」的精神，矢志以「關心生活、善用資源、貢獻社會，並成為紙業包裝之領導企業，進行國內外多角化發展」為願景，永遠持續努力邁進。從1954年創立「正隆瓦楞紙器工廠」，直到1970年公司更名為「正隆股份有限公司」。

    正隆經營理念如表3所示，其品質政策以全員參與、品質經營、顧客滿意為三大核心，以製造優良品質的產品與服務是公司的責任與義務，建立公司全員都以經營者的角度參與並執行有效的管理與改善系統，誠信遵守管理基準與作業標準，嚴格控管產品品質。追求完美的品質以PDCA管理循環，維持並持續改善，最終達顧客滿意的最高目標。

表3 經營理念

    正隆一向在國內外市場主要致勝因素為產品品質，為構築企業下一波核心競爭力，除本身多年來經營及資訊經驗外，亦戮力ERP的建構，全力朝e化方向轉型，然而人是正隆最珍貴的資源，因此對員工實施計劃性的教育訓練不遺餘力，尤其在e-Learning的建置，將台灣營運總部的關鍵技術及管理知識傳遞到海外的關係企業，進而落實國際化發展的策略，使e-Learning成為構築正隆知識管理平台的利器，讓企業內部員工依自己的學習需求、學習目標及方法來探索並建構屬於自己的知識，藉由e化系統功能，讓正隆集團的員工組學習社群，相互交流學習經驗、不同的專業知識及工作經驗，達到分享知識及創造知識的功能，逐漸提升公司人力資源的素質。

以先導期、延伸導入期至全面應用期三個階段，從早期採用者、早晚期大眾到組織全員參與，在組織全員參與包括各使用單位可以獨立用e-learning在營運活動中且海外分公司也全面導入。正隆公司在過去許多相關的政府補助案、獎勵案及其他相關鼓勵獎項都展現出極強的執行力，例如：B2B專案、Y2K專案、OSHAS18000及ISO14001的先驅導入廠商、連續多年的企業環保獎、品質優良案例獎、90年度教育訓練優良單位…等，足可證明導入成功率相當高。

（二）       正隆造紙E-Learning導入情況

1.      民國92年搭配政府補助導入

民國92年開始導入並搭配政府補助，其主導之人員也進行相當多事前功課，如參與國外進修。

我們那時後92年開始導入，92年搭配政府的補助，所以其實評估跟導入其實是另一位陳課長跟我一起在推的這樣，其實一開始在推入前，他就做非常多的功課。包括他自己本身也有到例如國外的ATT那邊去進修這樣子。那時應該是民國87。(A-03-07)

2.      民國97年為導入層級二，並且與職級晉升結合

目前導入階段為Level2，主要與職級晉升做結合，與員工升遷比較有關連。

目前我們導入就是第二階，有Level1, Level2，其實要講是不是有到level4是一個問題。(A-01-26)

最基本我們能做到level2的部份。Level2主要跟職級晉升做結合。(A-01-29)

跟員工升遷那邊比較大的相關。(A-01-32)

3.      主導部門為人資部，且以內容概念協助正隆導入

主要以內容概念物為主，故以人資部門為主導單位，特別在導入的階段，人資部存在著重要的角色，在人資部主導之餘，也希望資訊部門來協助。

人資部門是說平台這些東西先上，主要以content為主，我們是希望說我們導這個東西不要說一開始很熱，到最後就冷掉了，所以基本上我們是以content的概念為主，我們在導入的階段，人資部的角色會比資訊處理要來的重要。其實是希望資訊部門來協助，我們來主導這樣。(A-02-06)

4.      透過后里示範廠，水平拓展至其他造紙廠部

以人力配置多的后里廠為主，透過后里示範廠其次水平展開，並直接推展到國外廠部。

我們在造紙開始主要在考慮的像是我們台中后里廠那邊，那個點為主，主要考量的是那個場的人力，人員配置比較多，所以剛開始以那個廠為主。(B-02-37)

我們是希望透過后里，他是一個示範廠的一個概念這樣子，再水平拓展到其他造紙的廠部這樣，所以說第一年我們在導入的時後是以后里為示範廠，第二年就是水平展開，第三年就是直接推展到國外的廠部這樣，主要是泰國有，大陸那邊。(A-02-39)

5.      數位學習結合職等晉升觀念

在數位學習發展階段與考績是相結合的，以晉升、考績為首，在一般新進員工有六個月試用期，主管會依試用期在薪水方面進行調整，與TPM是有相關的，主要和e-learning結合。

基本上就是說我們數位學習發展在這個階段，其實跟我們考績有相結合的。(A-01-04)

是以考績為首。(A-01-07)

以晉升，跟考績那塊。我們有紙本晉升說明辦法。(B-01-08)

和年度考績晉升是不一樣的。(B-01-10)

針對考績是現場員工，因為一般新進員工進來時，前六個月都有試用期，像之前來講就會有一個試用期，如果試用期滿了，主管依試用期這段期間給你在薪水這方面調整，以現場來講的話，他其實和TPM有相關的，最主要是跟E-learning做結合這樣。(A-01-12)

6.      以TPM為核心並導入基層管理手法，提升組織競爭力

e-learning為全公司之工具，公司導入非常多管理活動，希望讓公司本身競爭力更強化，以TPM運用較廣，相對比較節省費用，並針對基本原理原則，減少廠與廠之間之差異。

e-learning是跟著我們公司，其實我們這邊每個公司都有自己的經營目標和一些策略，那基本上就是我們公司其實是有導入非常多的管理活動，那為什麼要導管理活動，最重要的就是讓公司本身的競爭力方面更強，我們之前有導入幾個比較基層的管理手法。(A-01-18)

QCC、提案改善，也是有蠻多這些管理活動。所以剛應該講說，e-learning是屬於全公司的工具，TPM是其中的一塊。我們希望透過e-learning，在TPM這塊運用比較廣，相對比較節省費用。e-learning主要是針對原理原則的東西，只要廠與廠之間無太大差異化，能夠做的我們盡量就把他放在e-learning上面去。(B-01-21)

（三）       運用e-learning技術平台融入知識社群概念

1.      自行研發e-learning教材模版，非常輕鬆簡單人性化

我們希望數位課程的量能快速產出，故e-learning教材模版是自行研發，主要給現場不會做數位課程的人員使用，員工只要仿造模版指定目錄、存放方式，是非常輕鬆簡單組成一個課程，並擁有自己數位課程的團隊，也是業界第一家。

我們是自己的研發，第一個在寫教材方面有教材的模版，然後在製做e-learning的課程的話有e-learning課程的模版，是有這兩種，那e-learning的模版的話，主要是給現場不會做數位課程的人所使用。那他只要仿造我的什麼東西呢，只要仿造我EL課程的模版，例如你只要丟你的聲音、你的圖片、你的文字，按照我所指定的目錄，存放的方式這樣子，那就非常輕鬆簡單。(A-04-25)

repeat-EL就是說，到底我們要怎樣做才能讓我們的數位課程的量能夠很快的出來這樣子。那時在導入的時後其實就研發數位課程的模版，這個模板比較屬於現場人所使用的，那就是說他只要丟幾個元素，例如video聲音、或者文字，就可以很輕鬆的組成一個課程這樣子，那剛好這個也是，其實我們公司會連續申請這三年有沒有，其實這個模版的東西跟其他家，和其他的公司是不一樣的，我們自己有組一個數位課程的Team，用這樣子的方式，用這個樣子做課程，也是所有業界第一家這樣子。」(B-04-31)

2.      集中與分散式e-learning配合混合學習，將經驗分享於社群

新進現場員工以配合混合學習，待現場實際操作後再結合數位課程教室，並經由TPM教室的模擬學習(大器材去縮小)，待員工學完後再回到自己工作崗位實際去操作，經過半年的運作，主管再去評核員工，透過這些歷練，將員工個人經驗分享於知識社群，也可形成教材的探討。

基本上，混合學習這部份是配合我們現場的員工，就是新進員工，在這邊有講解，你一個新進員工進來的時後，一定會學習一些現場的操作，等學完操作之後，再來結合我們數位課程，所謂集中式的e-learning是指說我們都有規畫電腦教室。所以他是現場學完後，再來結合我們的教室。(A-06-15)

教室的學習是指，我們在后里廠那邊有叫做TPM教室就有一些比較小的器材、模具，那他可針對模具這邊，他所學的東西，針對這些東西來實做。(A-06-22)

大器材去縮小這樣。那接下來就是說分散式e-learning，當他這些學完後他就回到他的工作崗位再去RUN，最後再到現場這樣。(A-06-25)

分散式e-learning是指說，因為你學完之後我們可能就是說還是會上一些比較實體的課程，因為我們TPM都有在輔導，那他再回到我們的教室再來上，上完之後再到現場這邊，再來做一次，再來回顧他之前所上的這些東西。最後等半年這段期間，我們這段期間是半年，整個過程這邊RUN剛好是半年，主管再去評核他，這半年是學了什麼東西，混成學習就是這樣子。(A-06-28)

TPM的精神，我們希望就是說，能夠將這些東西有沒有，在平台上有這些知識社群。那我們是希望說，透過這些東西，例如他這些歷練這些東西。能將他的經驗用到我們這個知識社群這邊來，也可以形成像教材方面的探討。(A-07-01)

3.      以學習者想學的知識技能為主，

平台以學習者想要學的為主，定期更新內容，不只以TPM為主會多元化的納入其他課程，希望未來將我們數位學習發展能夠豐富化。

平台還是以Learner想要學的為主。其實我們每年都會定期的就是說不只以TPM為主，還是會有其他的東西，會有納其他的東西就是說，因為我們平台上就是說有放些像勞工，勞資關係的課程，或是一些通識的課程。有英文方面的課程，電腦方面的課程，那其實基本上我們希望是說未來發展將我們數位學習能夠豐富化。那所謂的豐富化就是不侷限所有都是有關於TPM的製作技巧，也包含員工想要瞭解的，他自己他自身比較有相關的，就像我剛才講的，勞資方面的，像勞資方面的課程，我們將近放了四、五十門。那陸陸續續還會再放。那另外的話還有說涉取其他的，像比較freed數位課程，不曉得妳有沒有聽過職訓局的公安課程，有關勞工安全方面的。(A-07-22)

4.      課程多元化設計

目前課程設計分為實體和虛擬，特別高階管理課程以錄音方式再製做成數位課程。並嘗試讓員工有不同的學習方式，如博客試聽有聲書摘，員工只要戴耳機就能聽到，還可以邊聽邊做自己的事，一方面課程開放給員工學習希望較多元化，公司每年都是疲於奔波的一直做新課程，提供員工一個成長的最好的一個服務，以展現課程的精緻程度。

因為現在數位類型都是用看的，我們另外也嘗試讓員工有不同的學習方式，目前我們這方面有一個叫博客試聽，類似有聲書就是用聽的。(A-07-29)

他是一個書摘，他會介紹這本書這樣子，你只要戴耳機，可以聽到，你就可以邊聽邊做自己想要做的事這樣子。(B-07-33)

有新加入的，陸陸續續還會再放，家庭方面的，社團方面相關數位課程，我們會把他放在上面，那最後目的就是希望說，我們的這個，既然是開放給員工學習，那就是希望比較多元。(A-07-39)

以我們現階段課程來講就分實體和虛擬。我們相關的人在負則這些課程，那實體這邊是比較傾向妳說的管理的，例如我們都有訂一些高階的管理課程。那像這種東西的話，我們就會以錄音的方式把他錄下來，再把他做成數位課程。(A-08-02)

管理方面的話，是用這樣子的方式來製做教材，因為其實你這些管理的課程，像一些高階主管，因為主要辦的都是在總公司這邊，總公司這邊頂多只有板橋我們總公司這邊的人會來上，你如果其他廠部的人怎麼辦呢？那我們就是想到用錄影這樣子的方式。(B-08-07)

持續永久的下去，不可能都整個做完這樣，我們就是希望在這個持續永久這樣子做這些課程，提供我們員工一個成長的最好的一個服務這樣子。課程展現的精緻程度這樣。(A-08-11)

課程是一個很嚴重的消耗品。因為你看完一次之後，你就不會再去點他，通常。除非你可以要做一些查字典方面的，你才會上去review，所以其實我們每年都是疲於奔波的一直做新課程，一直做一直做。也都是search些外面的資源，那種課程的軟體加到我們這個裡面，不然說實在的，很容易就冷掉了。(A-09-19)

（四）       學習網建置與TPM策略連結目的

1.      總經理指定方向

以總經理所指定的年度方針大方向為主，故明確以TPM為首要目標。

這是總經理所指定的一個大方面，如果說他們各廠，他們各廠還是以TPM，當然這邊有明確的指示，設備的一些原理、功能、構造，其實我們在e-learning的課程就是在協助這一塊。(B-06-01)

基本上就跟著我們總經理所定的年度方針這樣子。年度方針定下來之後，其實你可以看得到，第一個，這邊很明確就有講TPM，這個就是列為我們首要的目標。(A-05-36)

2.      主導部門進行評估

主導部門進行評估，公司以造紙為核心，藉由TPM來改善設備、流程。

其實我要剛開始在主導這個部份的時後有評估，就像這邊所講的造紙和紙器的部份，那其實造紙是我們公司的一個核心，藉由TPM來改善，就是我們一些設備，一些例如他的改良的流程這樣子。藉由TPM這樣子，所以當初我們在評估造紙、紙器和行政部門，(A-02-34)

3.      主要管理活動為TPM，期望成為同業競爭力最好

TPM為公司年度方針，也是主要的管理活動，期望導入TPM成為同業競爭力最好。

TPM為主的原因，就是其實就是我們公司其實就有這些，像這樣，其實每個公司都有這些年度方針，以今年來講每年都是差不多，但其實每年我們都是以TPM。以TPM這個管理活動為主。(A-02-11)

我們公司主要的管理活動就是TPM。(B-02-12)

為什麼要來導TPM，其實最主要原因就是能成為同業競爭力是最好的。(A-02-15)

4.      提高品質、交貨準確、降低成本，使設備維護更完善

以同業來講，各廠與其他公司基本上大同小異，主要以生產單位加以推廣故導入TPM，最主要是讓我們機器的運轉，或是說設備維護方面，能夠更加完善，縮短斷紙時間，使運轉比較順利，藉由TPM一個改善，能夠提高我們在品質，能夠增加我們交貨的準確。

以同業比較來講，其實各廠與其他公司基本上都是相同的，大致上都是大同小異這樣子。因為我們造紙的機器是非常龐大的。有時後就是說斷紙的時後，他如果不小心斷紙的話，在處理那些斷紙的時間上面，其實他們有統計過，如果停工一小時損失的金額就是三、四百萬這樣。所以說導TPM這個東西的話，最主要是讓我們機器的運轉，或是說設備維護方面，能夠更加完善。縮短我們就是說，比方我們機器不小心斷紙有沒有。我們希望能夠從斷紙的時間，例如本來是需要花一個小時，希望能夠在半個小時，或是十幾分鐘，讓他能夠運轉比較順利這樣。另外就是說，藉由這樣子TPM一個改善，能夠提高我們在品質方面，就是顧客，像我們公司有跟國外一些大廠，就像NIKI、apple、這樣。他們在品質上面要求很高，我們希望藉由這樣子提高我們的品質。相對降低我們的成本。另外的話，主要就希望能夠增加我們交貨的準確。(A-02-17)

TPM這塊，因為我們公司主要還是以生產為主，那在生產面這塊有很多操作流程，是外顯化，所以我可以很快就製作成e-learning課程。我們現場有很多OPM很多的管理流程的文件，那塊可以直接，相對於我們行政執務上，行政執務是比較內隱的，而且每個操作方式沒有一個固定的方法，e-learning如果要從比較辦公室的人要把他做成e-learning的課程，其實這個難度是相對比較大的。其實我們主要要推廣的是我們生產單位，其實這塊他的切入點是比較好切入的，所以就想由這塊來進行，這樣。(B-02-27)

5.      公司逐漸老化，建立e-learning有效知識傳承

員工平均年資約13年，公司逐漸老化呈現M型金字塔，加上現場老師傅對機械維修歷練非常深，但這些老師傅只會做不會講，更沒辦法寫下來，故透過e-learning希望有效傳承。

公司因為也逐漸老化，想說那個時間應該趕快把可以傳承的東西，透過e-learning趕快。(B-03-16)

那時後我們其實我們公司的員工年齡，一般平均年資約13年左右。(A-03-17)

在導的時後就是有考量，其實公司就像一個金字塔這樣子。那其實我們發現就是說，其實我們中階的幹部不見了，變成是一種M型這樣子，那時後剛好就是他們在推數位學習。(A-03-20)

有的退休了，或者是有的可能到其他公司等等…之類的，但問題是中階的這些，其實基本上以現場來說都是一些老師傅有沒有，其實這些老師傅對於機械維修這方面，其實非常的歷練非常好。但是他只會做不會講，叫他寫這個東西是很痛苦的。(A-03-24)

6.      降低員工工作輪調之不適應性

在推工作輪調時，員工多少會有些害怕，透過e-learning建置各部門內容狀況，以降低員工不適應性。

我們從88年就開始推工作輪調，這個部份如果說概念式的課程話，那跟工作輪調相對的來講，之前我們之前長期沒有要求員工，幾年做滿幾年，一定要調動，所以很多是之前一段蠻長的時間造成，等於說88年到90年推工作輪調時，那時後一般員工對這有點害怕，那如果說e-learning裡面有先建製這些東西，我可以有空就上去看一下，(B-04-01)

（五）       導入TPM學習網關鍵因素

1.      高階主管支持

必須和高階主管不斷溝通，以整體來說總經理和副董是非常支持。

其實那時後在導的過程當中，也是經歷過非常多的事情，例如要跟高階不斷的溝通，因為人如果你要學習新的東西的話，都會有一些抗拒，所以說以我們高階來講話，其實是總經理，和我們的副董是非常的支持。我們副董本身就是讀人力資源的，所以說當切我們在推這個，就是說高階主管是非常支持的。(A-03-30)

最主要就是要有高階主管支持，沒有高階主管支持，即使你下面擁有再大的可以推行e-learning的一些中階主管，也沒有辦法。(B-05-09)

2.      資金配合

在導入執行階段，人員和經費皆是不可貨缺，透過高階主管支持，公司獲利良好而取得營運資金。

所以說我們在執行這段期間當中，是覺得這點是最重要的，因為其實不論在推認何一個專案有沒有，其實最主要的就是錢，(A-05-12)

人跟錢，高階主管支持，當然公司獲利也要好。(B-05-14)

3.      配合教育訓練課程

透過教育訓練課程，將願景目標下傳到每位員工身上。

其實我們高階主管非常多，其實在推這個事前，我們都有主辦非常多的教育訓練，主要講的題目是有關於組織變革的東西，那組織變革這東西當然不外乎就是講一些如何讓公司競爭力增強。那就是要推什麼，推什麼。(A-03-33)

4.      配合年度方針

並配合定期年度方針，一定來設定目標。

其實另外就是說每年都是跟我們年度的方針，就是一起來。(A-04-18)

五、   結論與建議

（一）       結論

在這百倍速變化的時代下，企業最重要的資產除了土地和設備等有形資產之外，還包括知識、人才，所以要如何快速的學習與保存知識，是企業所面臨的問題。本文利用個案訪談瞭解到正隆造紙在TPM學習網從導入到目前運做模式，以及探討其策略目標，歸納出以下點：

1.      正隆造紙以TPM為管理核心，持續整合各式管理活動：正隆公司TPM之精神包括累積知識、分享知識以及人與設備持續改善，以追求生產系統效率之最大極限並強調從最高階層至第一線員工的全體參與。歷經長期的發展，正隆紙業TPM已成為整合性、追求人與設備持續改善的管理體系，並且可以整合現行各式管理活動。

2.      順應環境導入e-learning並配合混成學習：正隆導入e-learning乃同業佼佼者，特別在教材模版製造已成為提供者，但在製造業中不免除員工應實際運行操作，除了運用數位課程訓練員工，實體教室的訓練並配合混成多樣的學習途徑或工具於教育訓練，以增加員工訓練成效。

3.      建立e-learning有效知識傳承，以強化組織競爭優勢：以e-learning配合混合學習進行輔導及知識轉移，長期逐步推行TPM活動，以低成本、高品質的產品競爭策略，追求差異化，提昇核心優勢，個案公司並建置零故障小組，以推動為期二年的零故障生產管理活動，精實本土運作、創建價值。

4.      高階主管支持及經費來源為導入TPM學習網首要關鍵因素：組織在進行變革、導入管理活動，人事與資金為首要兩大關鍵，特別高階主管支持以身作則，達到主管們之共識，再配合年度方針進行調整，運用教育訓練將組織目標下放至全體。

（二）       建議

1.      建構優質學習文化：以長期教育觀點出發包括學習文化、公司知識存量比例提升；短期訓練角度以TPM為核心建立知識社群，導入e化訓練模式，以提昇員工能力素質。以知識管理導向的營運模式，將學習模式設計與TPM緊密結合，TLQM全面學習品管以人為中心的導入模式以滿足利益關係人需求。

2.      以不同空間、時間進行工作情境模擬結合：以 Web 2.0的概念而言，符合Wijnhoven(1998)提出的知識分享可於不同空間或時間進行互動，知識提供者(如正隆紙業所提到的現場老師傅)可利用各種傳遞媒介，將知識傳達給於他處的知識需求者，讓知識需求者可進行知識的儲存，進而完成知識分享；知識需求者亦可於不同時間點將知識取出，並加以運用。在企業的教育訓練中，最重要的是工作情境的模擬，讓員工可藉由訓練的過程得到實務操作的經驗。

3.      以e-learning平台創造知識社群分享概念：正隆造紙人員平均年資超過十年以上居多，公司逐漸老化，利用e-learning平台有效儲存知識、技能，透過e-learning平台達到知識分享概念，員工經由e-learning平台所提供之訓練內容，除了降低工作輪調之不適應性，也可透過網路平台進行知識分享，將知識一點、一點的結合，人和資訊可以更完整。

4.      e-learning快速大量訓練員工以提升生產力，是知識密集型的生產流程適合導入：適合推入e-learning組織為急需員工學習的知識，個人技能及設備管理知識如TPM、OJT知識，有大量訓練需求者。但R&D部門不適用推入e-learning，如關鍵性知識，此知識性質為持續更新之關鍵性知識，產品技術屬於高度商業機密並不適合導入。

參考文獻

1.         王聖嘉、邱元錫&李孟樺(2007)＜探討國內中小企業推動TPM所需之專業教育訓練規劃與WBT之應用＞，《朝陽商管評論》，6(1)：27-46。

2.         王聖嘉、邱元錫，(2006) ＜台灣工具機產業TPM模式之導入＞，《朝陽學報》，11： 97-120。

3.         宋彬、溤雷，(2007) ＜淺談TPM在油田設備管理系統中的推行和運用＞，《江漢石油職工大學學報》，20(5)：61-63。

4.         陳年興、魏春旺、黃盟升、林俊成，(2008) ＜混成同步學習環境中之即時互動現象＞，《理工研究學報》，42(1)：59-72。

5.         陳素恩，(2002) ＜探討國內企業推動TPM所需之本土化專業教育訓練規劃之內涵＞，朝陽科技大學工業工程與管理研究所碩士論文。

6.         黃文良、蕭水清、曾維雄、陳恭志，(2003) ＜WAIS網路輔助教學系統設計及電機教學應用＞，中華民國第二十四屆電力工程研討會： 1666-1670。

7.         黃經智，(2001) ＜企業網路化訓練(WBT)之關鍵成功要素探討＞，《人力資源發展月刊》，165：1-13。

8.         詹昭雄，(2008) ＜從TQM到Lean TQM之策略選項＞，《品質月刊》，44(1)：34-35。

9.         資訊工業策進會，(2004) ＜數位學習產業推動與發展計畫產業學習網建構分項計畫＞，經濟部工業局九十三年度專案計畫。

10.     蔡耀宗，(2007) ＜TQM會成為企業活動的源泉＞，《品質月刊》，43(4)：25-27。

11.     鄭經文、張鳴珊、楊殿義、楊曉強，(2007) ＜從雙因子理論探討組織成員參與數位學習教育訓練的影響動機—以中華航空公司為例＞，2007資訊管理學術與實務研討會。

12.     羅燕子，(2007) ＜混合學習教學理念下的大學英語教學策略＞，《天水師範學院學報》27(6)：115-116。

13.     Ahuja, I. P. S. & Khamba, J. S. (2008), Strategies and Success Factors for Overcoming Challenges in TPM Implementation in Indian Manufacturing in Dusty. Journal of Quality in Maintenance Engineering, vol. 14(2), pp.123-147.

14.     Ahuja, I. P. S., Khamba, J. S. & Choudhary, R. (2006), Improved Organizational Behavior through Strategic Total Productive Maintenance Implementation. IMECE2006-15783, Proceedings of the 2006 ASME International Mechanical Engineering Congress and Exposition(IMECE), Chicago, Illinois, November 5-10, pp. 1-8.

15.     Alvarez, S. (2005), Blended Learning Solutions. In B. Hoffman (Ed.), Encyclopedia of Educational Technology.

16.     Ardichvili, A., V. Page, & Wentling, T. (2003), Motivation and Barriers to Participation in Virtual Knowledge Sharing Communities of Practice. Journal of Knowledge Management, Vol. 7(1), pp. 64-77.

17.     ASTD (2007), Learning Circuits Glossary. Retrived July 23, 2008 from the World Wide Web: http://www.learningcircuits.org/glossary. 

18.     Bershin, J. (2004), The Blended Book of Learning. San Francisco, CA: Pfeiffer.

19.     Bersin, J. (2003), What Works in Blended Learning. Learning circuits: ASTD’s Source for e-Learning. Retrived July 23, 2008 from the World Wide Web: http://www.learningcircuits.org/2003/jul2003/bersin.htm.

20.     Boyd, S. (2002), Tips to Make E-Learning Stick. Learning circuits: ASTD’s Source for e-Learning. Retrieved July 23, 2008 from the World Wide Web: http://www.learningcircuits.org/2002/may2002/elearn.htm.

21.     Daradoumis, T., Martínez-Monés, A., & Xhafa, F. (2006), A Layered Framework for Evaluating On-Line Collaborative Learning Interactions. International Journal of Human-Computer Studies, Vol. 64(7), pp. 622-635.

22.     Garrison, D. R., & Kanuka, H. (2004), Blended Learning: Uncovering Its Transformative Potential in Higher Education. Internet and Higher Education, vol. 7, pp.95-105.

23.     Graham, C. R. (2004), Chapter 1: Blended Learning System: Definition, Current Trends, Future Directions. In C. J. Bonk & C. R. Graham (Eds.), Handbook of Blended Learning, CA: Pfeiffer Publishing.

24.     Graham, C. R., Allen, S., & Ure, D. (2003), Blended Learning Environments: A Review of the Research Literature. Unpublished manuscript, Provo, UT.

25.     Gupta, R.C., Sonwalkar, J. & Chitale, A.K. (2001), Overall Equipment Effectiveness Through Total Productive Maintenance. Prestige Journal of Management and Research, Vol. 5(1), pp. 61-72.

26.     Hall, H. & Graham, D. (2004), Creation And Recreation: Motivating Collaboration To Generate Knowledge Capital in Online Communities. International Journal of Information and Management, Vol. 24(3), pp. 235-246.

27.     Harriman, G. (2004), What is Blended Learning? E-Learning Resource. Retrived July 20, 2008 from the World Wide Web:   http://www.grayharriman.com/blended_learning.htm

28.     Homitz, D. J. & Berge, Z. L. (2008), Using E-Mentoring to Sustain Istance Training and Education. The Learning Organization, Vol. 15(4), pp. 326-335.

29.     Johnson, C. M. (2001), A Survey Of Current Research On Online Communities of Practice. Internet and Higher Education, Vol. 4(1), pp. 45-60.

30.     Juric, Z., Sanchez, A. I. & Goti, A. (2006), Money-Based Overall Equipment Effectiveness. Hydrocarbon Processing(International edition), Vol. 85(5), pp. 43-48.

31.     Koh, J. & Kim, Y. G. (2003), Sense of Virtual Community: A Conceptual Framework and Empirical Validation. International Journal of Electronic Commerce, Vol. 8(2), pp. 75-93.

32.     Koh, J. & Kim, Y. G. (2004), Knowledge Sharing in Virtual Communities: An E-business Perspective. Expert systems with Applications, Vol. 26(2), pp.155-166.

33.     Kumar, M., Antony, J., Singh, R.K., Tiwari, M.K. & Perry, D. (2006), Implementing the Lean Sigma Framework in an Indian SME: A Case Study. Production Planning and Control, Vol. 17 (4), pp. 407-430.

34.     Labib, A.W. (1999), A framework for Benchmarking Sppropriate Productive Maintenance, Management Decision, Vol. 37(10), pp. 792-801.

35.     Lewin, K. (1951), Field theory in social science: Selected theoretical paper, In D. Cartwright (Ed.), New York: Harper & Row.

36.     Moore, R. (1997), Combining TPM and Reliability-Focused Maintenance. Plant Engineering, Vol. 51(6), pp. 88-90.

37.     Nakajima, S. (1988), Introduction to Total Productive Maintenance (TPM), Productivity Press, Portland, OR.

38.     Noon, M., Jenkins, S. & Lucio, M. M. (2000), FADS, Techniques and Control: The Competing Agendas of TPM and Tecax at the Royal Mail (UK). Journal of Management Studies, Vol. 37(4), pp. 499-519.

39.     Ravishankar, G., Burczak, C. & Vore, R.D. (1992), Competitive Manufacturing through Total Productive Maintenance, Semiconductor Manufacturing Science Symposium. ISMSS 1992, IEEE/SEMI International, 15-16 June, pp. 85-89.

40.     Rheingold, H. (1993), The Virtual Community: Homesteading On The Electronic Frontier, New York: Addison-Wesley Publishing Co.

41.     Rosenberg, M. J. (2001), E-learning: Strategies for Delivering Knowledge in the Digital Age. McGraw Hill publishers.

42.     Singh, H. (2003), Building Effective Blended Learning Programs. Education and Technology, Vol. 43(6), pp.51-54. 

43.     Thomas, S. (2008), Pervasive Scale: A Model of Pervasive, Ubiquitous, and Ambient Learning. IEEE Pervasive Computing, Vol. 7(1), pp. 85–88.

44.     Valiathan, P. (2002), Blended Learning Models. ASTD, 2008/07/21Available at   http://www.learningcircuits.org/2002/aug2002/valiathan.html

45.     Wijnhoven, F. (1998), Knowledge Logistics in Business Contexts: Analyzing and Diagnosing Knowledge Sharing by Logistics Concepts. Knowledge and Process Management, Vol. 5(3), pp. 143-157.

46.     Willmott, P. (1994), Total Quality with Teeth, The TQM Magazine, Vol. 6(4), pp. 48-50.

47.     Woo, Y., & Reeves, T. C. (2007), Meaningful Interaction in Web-Based Learning: A Social Constructivist Interpretation. The Internet and Higher Education, Vol. 10(1), pp. 15-25.

48.     Yin, R. K. (1994), Case Study Research: Design and Methods. 2nd ed. London, CA: Sage.

Building TPM Learning Network Model— to Blended Learning, Knowledge Communities, TLQM as the core

 Yu, Chien、Yu, Chin-Cheh、Liao, Pei-Wen

Abstract

Contemporary environment has become very complex and challenging, affecting the competitiveness of the manufacturing factors such as time, price, technology, innovation, quality, and reliability and information management. The TPM is the pursuit of production systems limit the maximum efficiency, to improve corporate constitution as the goal, stressed that from the highest level to the first line of the entire staff participation, the pursuit of people and equipment continue to improve the management system, and can integrate the various management activities. CHENG LOONG CORP. for the paper industry, the first company to import e-learning company, a model of the paper industry, the manufacturing sector is mature into e-learning success of the model, but also the first Taiwan to establish a set of skills TPM examination question bank.

In this study of the strategy goal of CHENG LOONG CORP. The first case documents and written documentation. Finishing after finishing the problem is still not clear outline for the interview, through the interview process-from the excellent, easy-to-digest way, the whole reason related to the important information. This study was to construct a case interview database, which includes increasing productivity, the accumulated knowledge of the core, E business, TPM to teaching, spirit and six skills point of view to understand CHENG LOONG CORP. companies build network model. These purposes of the study include the following:

1.      CHENG LOONG CORP. to TPM for the management of paper-making core of the continuing integration of various management activities.

2.      Responsive environment into e-learning and mix with learning.

3.      The establishment of e-learning effective transmission of knowledge to strengthen the organizations competitive advantage.

4.      The top manager to support the costs and sources of imported TPM learning network for performance indicator.

Keywords: Blended Learning, Knowledge Communities, E-learning

回主目錄