圖書出版業之企業競爭策略、人力資源管理措施與組織績效之研究

楊耀欽

中華大學科技管理研究所

 

壹、緒論

圖書出版產業是屬於傳播的上游工業，且是文化創意產業中知識經濟

重要的一部分。但圖書出版業也擁有生產、行銷等的過程，為了生存，必需以追求利潤為前提，也因此無法脫離市場機制而存在。但是近年來由於資訊科技發達以及全球化的影響，使得本土圖書出版業面臨了極大的衝擊。

本研究的動機，在書籍進口總額逐年成長的情況之下，本土之圖書出版業會如何調整其競爭策略以及會如何管理其人力資源。並期望本研究能提供有關單位參考。

 

本研究也藉由動機的探討本研究旨在探討國內圖書出版業之企業競爭策略、人力資源管理措施與組織績效之實際現況，並分析圖書出版業之企業競爭策略、人力資源管理措施與組織績效之間的關係，其具體主要研究目的如下：

一、調查瞭解圖書出版業之企業競爭為何？

二、調查瞭解圖書出版業之人力資源管理措施為何？

三、探討圖書出版業中企業競爭策略類型是否影響其所採行的人力資源管理措施。

四、以平衡計分卡四個構面所引申出來的各項經營績效指標探討圖書出版業中企業競爭策略與策略性人力資源管理措施之適配程度為何？

 

貳、文獻探討

一、圖書出版業

圖書出版業和其它出版業，主要是以出版的產品來做區分，本研究所指的圖書出版業僅表示出版產品為書籍類，即是指出版雜誌以外裝訂成本之圖書冊籍之業者。至於其他的各種載體如雜誌、光碟、多媒體、有聲書等之出版業者，均不在本研究的探討範圍內。為了區分出版產業和圖書出版業，本文中以「出版業」的文字代表整體出版產業，而以「圖書出版業」五個字出現代表研究主體，以此作為區隔。

 

二、圖書出版業概況

自1949年國民政府遷台以來，台灣圖書出版業真正開始蓬勃發展，始於1987 年解除戒嚴，與80 年代中期的台灣經濟起飛的時代，發展至二十一世紀出版業已進入白熱化的競爭時代，不僅出版社數量已達近八千家，年出版新書量近4 萬種，台灣只有2 千3 百萬人口，茲因網際網路的衝擊與青少年消費型態的轉變，導致閱讀文化的不振與購買率的大幅降低，所以出版業者無不絞盡腦汁建構、規劃生存之道，尤其在圖書的選擇、企劃和行銷通路策略方面，更是卯足全力，尋求永續經營與發展。

 

三、競爭策略的類型

在競爭策略的類型上，以Miles & Snow（1978）、Porter（1980、1985）等較具代表性。雖然主張與見解有些不同，但是其主要均在強調不同策略的搭配與使用，將可為企業建立長期的競爭優勢。

 

（一）Miles & Snow(1978)

Miles & Snow(1978)跟據產品與市場的變動率將競爭策略分為四種，分別如下：

防禦者策略 (Defender)

防禦者採用成本控制的觀點，追求穩定，專注於有限的市場，並強調作業效率的改善和人力現有技能的應用，積極防禦其在市場地位，較少開發新產品或發展新市場。

 

探勘者策略 (Prospector)

探勘者隨時會注意市場上的趨勢及變化，會積極尋求新產品及市場機會，並強調組織主動預備的能力，發展員工潛能，重視其創造性與彈性，不斷的開拓市場範圍，成為同業中新技術或新產品進入市場的先鋒。

分析者策略 (Analyzer)

分析者介於上述兩者之間，既追求最小風險，也要追求最大的利潤。其策略是在市場已經被開發後，才生產新產品進入該市場。其產品一在穩定市場，一在變動市場，以確保核心市場為目的，同時追求彈性及穩定性。

反應者策略 (Reactor)

反應者在面對環境改變時，很難迅速因應或適應，績效不佳，是種毫無競爭優勢的策略形態。

 

（二）Porter(1980)

Porter（1980）指出以往之SWOT 分析過於廣泛而且無適當之分析工具，因此其融合產業經濟學的概念與企業管理的觀點，提出了五大競爭作用力（潛在進入者、現有產業競爭者、替代品、客戶、供應商）決定產業的競爭態勢，其主張這五種競爭作用力之總體影響可以決定產業的競爭強度和獲利潛力。分述如下：

新進入者的威脅（threat of new entrants）

現有市場上的廠商為了避免新的競爭者加入因而分享其原本獨佔的利潤或發生削價競爭的情形，會設法提高進入障礙，以減少其他公司進入的可能性。而形成進入障礙的原因包括：規模經濟、產品差異化、資金需求、轉換成本、配銷通路取得、絕對成本優勢、政府政策等。

現有競爭者的抗衡（rivalry among competitor）

現有競爭者的競爭策略就是常見的卡位、價格競爭、促銷戰等。造成激烈競爭的因素包括：競爭廠商的數目、產業成長空間、固定或儲存成本所佔比例、產品差異化、顧客轉換成本、規模經濟效果的顯著性、競爭者的差異性、戰略價值、退出障礙高低。

替代品的威脅（threat of subsitite products or services）

替代品的存在會限制產業的可能獲利，使現有公司總是面臨價格的上限，無法任意收費。影響替代品威脅的因素包含了：買方的轉換成本、替代品的價格競爭力以及買方對替代品的喜好程度。

顧客的議價能力（pressure of customer）

產業內客戶群的力量為何，需要以該市場的多項特性而定，影響買方議價能力的因素包含：購買者群體很集中、採購量很大、產品是標準化的產品、轉換成本低、獲利不高、客戶以向後整合（backward integration）的姿態威脅、產品或服務品質、客戶資訊充足。

供應商議價能力（pressure of supplier）

供應商可能以調高售價或降低品質作為威脅，對產業成員施展議價力量。影響供應商議價能力的因素包含：供應商是否由少數壟斷、是否有替代品存在、是否為該產業的重要客戶、供應商的產品是否為買方的重要投入、產品差異性和轉換成本、供應商是否有向前整合的能力。

而Porter更將競爭策略描述成：採取攻勢或守勢，在產業內創造一個足以禦敵的地位，成功的對付五大作用力，並使公司獲得優異的投資報酬。面對五大競爭作用力時，有三種成功的一般性競爭策略

低成本策略（Cost Leadership）

目標在於透過嚴格控制成本的方式取得整體成本領先地位，透過一套「功能性政策」來達成，如經濟規模、經驗曲線、研發、服務、銷售人力、廣告等領域成本極小化。

差異化策略（Differentiation)

採取此策略的組織，強調高品質、創新設計、品牌形象及良好服務，以追求產品或服務的獨特性，使其價值提升。故企業會投資大量研發費、廣告費，掌握顧客的需求，創造差異化的競爭優勢。

集中焦點策略（Focus）

專注於特定顧客群、產品線、地域市場，以更高的效能或效率，達成自己小範圍的策略目標。集中焦點的結果，公司也許能建立差異性；得以降低成本；甚至兩者兼得。

 

四、組織績效

績效(Performance)，在本質上，就是管理活動中「控制」的功能。其具有消極與積極的意義。消極的意義是指了解規劃的執行進度與狀況；積極的意義是指希望藉由評估制度之建立，能夠在事前或事中，對於行動者之決策與行為產生影響或導引作用，使個人的努力目標能夠和組織的目標趨於一致。

Evans等(1996)認為績效評估是管理控制中的一環，績效評估及績效管理可以幫助公司能做更有效的管理資源，衡量並控制目標。因此績效評估制度是一個結合獎酬制度的衡量方式，短期的衡量應具有一般作業性的控制系統及修正目標的功能，長期之下則可成為策略管理、策略規劃及目標達成之工具。

張火燦（1996）則認為，績效評估指是組織用來衡量和評鑑員工某一時期的工作表現，並且協助員工的成長的過程。評估的結果可做為薪酬、職務調整的依據，並且提供員工工作的回饋，決定訓練的需求，用以改進工作和生涯規劃，以及協助瞭解部屬等。所以績效評估是對組織中的各單位之運作進行評比，除了瞭解各單位之效率與效能外，亦在經營過程中，及早發掘缺失，共同尋找出解決的方法。

 

五、平衡計分卡

平衡計分卡以公司的願景與策略為出發點，透過其財務、顧客、內部企業流程及學習與成長四個構面，將其轉換成目標(Objectives)與量度(Measures)，即透過可衡量的指標，來引導策略的執行。其將策略具體行動化的特性，不但能讓員工更具體的了解企業的願景，同時也可讓管理者更易追蹤策略執行corecard : Translating Strategy Into Action」一書中Kaplan & Norton針對平衡計分卡四大構面：財務、顧客、企業內部流程、學習成長，詳細說明了如何透過這四大構面將企業的策略轉化為可衡量的績效指標。

（一）財務構面

財務構面的量度，在於反應過去的績效；而企業策略的實施與執行以及對於改善營利是否有所貢獻，則可以透過財務績效量度來顯示。而財務目標通常與獲利能力有關，衡量標準大多是營業收入、資本運用報酬率、附加經濟價值(Economic Value Added, EVA)。財務目標也可能是快速的營收成長或創造現金流量。

Kaplan & Norton (1996)認為，企業之生命週期可簡化為成長期、維持期和豐收期。而當公司處於不同的發展階段，其目標和所採行的策略也會不同，所以管理者必須要採用不同的衡量指標。

在成長期內，公司的目標為開發新的顧客群、開發新市場、新的行銷通路，所以會產生大量投資，且可能出現負現金流量。到了維持期之後，公司的目標則是維持既有的市場佔有率和適度的成長，而投資目的在於消除瓶頸、擴大產能、加強改進。到了豐收期之後，公司的目標為回收前段投資，所以傾向於維持目前產能設備。這一階段的主要目標就是擴大現金流量，回饋企業過去所做的一切投資，並消滅對營運資金的需求。

不管身處何種時期，企業關注的三個財務性議題均為：營收成長、成本降低與生產力提高、資產利用與投資策略。企業在決定依生命週期分析自身的策略之後，即可找出適合各項財務議題的績效衡量指標。

(二)顧客構面

1. 顧客核心的五大量度

Kaplan & Norton (1996)認為顧客構面的五大核心為：市場佔有率、現有顧客的維繫、新顧客的取得、顧客的滿意度、顧客的獲利力(指顧客對公司獲利能力的影響)。

（三）內部企業營運面

內部企業營運面主要在達成財務面及顧客的目標，因此在設計績效衡量指標前，應先分析企業的價值鏈，從革新程序(Innovation Process)、營運程序(Operation Process)、及售後服務程序(Post-Sale Service)三方面去思考如何滿足顧客的需要，進而建立各種可以達成目標的衡量指標。

（四）學習及成長

依照Kaplan & Norton為服務業及製造企業建立平衡計分卡的經驗，如何建立學習及成長構面的績效衡量指標，則可以利用增強員工的潛能、增強資訊系統能力及增強鼓勵、授權及目標的一致性等三方面來思考。

學習及成長構面之員工潛能的核心衡量指標為：員工滿意度、員工留職率及員工生產力，而其決定因素為：員工的才能、技術的結構或組織及誘導員工行動的氣候。當組織能加強特定情勢動因時，則員工潛能定能發揮並不斷前進。核心衡量指標及特定情勢動因構成了學習及成長構面衡量的架構圖

 

參、研究方法與設計

一、研究假設

組織策略是企業進行一切活動的最高指導方針，但是落實組織策略就需要企業內部資源配合。這時候，人力資源管理措施扮演了很重要的角色。因此，企業如果有一套正確搭配競爭策略的策略性人力資源管理措施用以指引企業內的人力資源活動，則將可提昇組織績效。

 

本節依據研究目的、問題和文獻探討之結果，提出本研究的研究假設，茲說明如下：（第二章文獻以前有做過哪些研究，之後引導出假說）

假設一：不同的人力資源管理措施在不同的組織績效構面上會有影響。

假設二：不同的競爭策略在不同的人力資源管力措施構面上會有影響。

假設三：競爭策略會對人力資源管理措施與組織績效之關係產生影響。

 

依據策略性人力資源管理文獻，學者們普遍認為人力資源管理措施與競爭策略適配時，對組織績效有正面的幫助。例如採用成本領導策略的企業，人力資源管理措施若也配採低成本人力資源管理措施時，其組織績效將優於不採低成本人力資源管理的企業。所以，競爭策略和人力資源管理措施的交互作用結果，將會造成人力資源管理措施和組織績效之關係的改變。也就是在企業競爭策略的干擾之下，可能會使原先人力資源管理措施對組織績效的影響，產生增強或減弱的效果。

 

二、研究對象與抽樣方法

本研究是以「台灣出版資訊網」內提供之出版商名錄為研究之母群。排除掉公家機關與非營利單位，共發出問卷295份，並以郵寄寄出。本研究共計施測295份，回收65份，回收率22.03%,扣除無效問卷5份,實得有效問卷人份,有效率20.33%。

 

本研究主要利用問卷調查法蒐集所需資料。針對研究目的及所欲探討之變項，本研究蒐集資料的研究工具包括四個部分，第一部分為「企業基本資料」、第二部分「競爭策略」、第三部分「人力資源管理措施」和第四部分「組織績效」

 

三、 研究變項

（一）競爭策略

本研究採用Porter（1980）的一般性競爭策略將競爭策略分為成本領導策略、差異化策略和集中策略並參考戴泰元（2000）以及賴進芎（2004）之量表且經過修正適合本研究故延用之。

 

Porter（1980）定義的一般性競爭策略包括以下三種構面「成本領導策略」-企業在不捨棄其他功能的情況之下，由提供的產業中最低的成本結構，來取得競爭優勢；「差異化策略」-利用獨特的品牌形象、產品或服務等特性，讓顧客感受到其產品或服務的獨特性，以使產品或服務的價值更為提升；「集中化策略」-可分為成本集中策略和差異化集中策略，其在針對特定的目標市場、產品類型或特定區域，選擇上述兩種策略之一用來滿足特定群體的需求，以獲得競爭優勢。

 

（二）人力資源管理措施

本研究對於人力資源管理措施主要指「企業為了達成目標，針對人力資源管理中的雇用、教育訓練、工作設計、員工關係、績效制度、晉升制度及誘因激勵制度所採行的措施」。

在衡量方面，本研究參考學者Keltner et al.（1999）、Doorwaard & Meihuizen（2000）、Batt & Moynihan（2002）、Boxall（2003）等人對企業人力資源管理措施的內涵為基礎，並參考王文彥（2000）、黃中怡（2001）、呂宜靜（2005）的人力資源管理措施量表，發展出29題問題。用Likert 五點量表來衡量，由填答者依公司的實際狀況，勾選一個最適合之答案，並依符合程度由低至高分別給予1至5分。其中第四、第八題為反向計分

 

（三）組織績效

本研究衡量之圖書出版業經營績效的方式是採用Kaplan & Norton (1996)所提出之平衡計分卡並參考陸青美（2004）的企業經營績效量表，發展出36題，其中包括了財務構面、顧客構面、企業內部流程構面及學習成長構面四個構面。

 

（四）問卷設計

本研究採用問卷設計的方式，用Likert 五點量表來衡量，由填答者依公司的實際狀況，勾選一個最適合之答案，並依符合程度由低至高分別給予1至5分。其中第四、第八題為反向計分

 

肆、研究結果與討論

一、人力資源管理措施與組織績效的關係

由表1可以知道，組織績效中的「財務構面」與人力資源管理措施中的「晉升制度」、「工作設計」、「激勵制度」和「績效考核」有顯著之相關性；而「顧客構面」與人力資源管理措施中的「人員雇用」、「晉升制度」和「績效考核」有顯著之相關性；而在「企業內部流程構面」與人力資源管理措施中的「人員雇用」、「晉升制度」、「工作設計」、「員工關係」、「激勵制度」及「績效考核」均呈現顯著之相關；而在「學習與成長構面」與人力資源管理措施中的「教育訓練」、「工作設計」、「激勵制度」及「績效考核」均呈現顯著之相關。

 

表1 人力資源管理措施與組織績效相關分析表

 

人員雇用

教育訓練

晉升制度

工作設計

員工關係

激勵制度

績效考核

財務構面

顧客構面

企業內部流程

學習與成長

人員雇用

1

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

教育訓練

-.171

1

 

 

 

 

 

 

 

 

 

晉升制度

-.389(**)

.344(**)

1

 

 

 

 

 

 

 

 

工作設計

-.065

.285(*)

.490(**)

1

 

 

 

 

 

 

 

員工關係

-.085

.198

.500(**)

.744(**)

1

 

 

 

 

 

 

激勵制度

.121

.038

.202

.566(**)

.526(**)

1

 

 

 

 

 

績效考核

.106

.391(**)

.328(*)

.581(**)

.512(**)

.744(**)

1

 

 

 

 

財務構面

.184

-.082

-.393(**)

.343(**)

.213

.548(**)

.376(**)

1

 

 

 

顧客構面

.324(*)

-.023

-.368(**)

.238

.149

.222

.457(**)

.634(**)

1

 

 

企業內部流程

.334(**)

-.063

-.372(**)

.306(*)

.270(*)

.261(*)

.313(*)

.517(**)

.638(**)

1

 

學習與成長

.203

.375(**)

-.037

.347(**)

.092

.324(*)

.365(**)

.386(**)

.304(*)

.423(**)

1

**  在顯著水準為0.01時 (雙尾)，相關顯著。

*  在顯著水準為0.05 時 (雙尾)，相關顯著。

 

以人力資源管理措施的七個構面為自變項，並以組織績效中之「財務構面」為依變項使用強迫進入法進行回歸分析，分析結果如表2。由表2可知，人力資源管理措施的七個構面對「組織績效-財務構面」的解釋能力為68.3％，且除了「教育訓練」、「員工關係」、「績效考核」之外，其餘四個變項對「組織績效-財務構面」均有顯著的解釋能力。

 

表2 人力資源管理措施與組織績效-財務構面之關係

 

B 之估計值

標準誤

Beta 分配

t 值

顯著性

截距

12.338

2.497

 

4.940

.000

人員雇用

-.173

.101

-.152

-1.710

.093

教育訓練

-.027

.120

-.022

-.223

.825

晉升制度

-1.293

.174

-.774

-7.428

.000

工作設計

.268

.083

.418

3.229

.002

員工關係

.033

.256

.016

.130

.897

激勵制度

.438

.150

.398

2.921

.005

績效考核

.095

.126

.108

.750

.457

R=.827

R2=.683

調整後R2=.641

F=16.036

 

 

a  依變數：組織績效-財務構面

 

以人力資源管理措施的七個構面為自變項，並以組織績效中之「顧客構面」為依變項使用強迫進入法進行迴歸分析，分析結果如表3。由表3可知，人力資源管理措施的七個構面對「組織績效-顧客構面」的解釋能力為68.1％，且除了「人員雇用」、「員工關係」之外，其餘五個變項對「組織績效-顧客構面」均有顯著的解釋能力。

 

表3 人力資源管理措施與組織績效-顧客構面之關係

 

B 之估計值

標準誤

Beta 分配

t 值

顯著性

截距

23.796

2.727

 

8.727

.000

人員雇用

.010

.110

.008

.089

.930

教育訓練

-.358

.131

-.267

-2.725

.009

晉升制度

-1.275

.190

-.701

-6.708

.000

工作設計

.244

.091

.349

2.689

.010

員工關係

.256

.279

.113

.917

.363

激勵制度

-.744

.164

-.621

-4.544

.000

績效考核

.946

.138

.991

6.875

.000

R=.825

R2=.681

調整後R2=.639

F=15.889

 

 

a  依變數：組織績效-顧客構面

 

以人力資源管理措施的七個構面為自變項，並以組織績效中之「企業內部流程面」為依變項使用強迫進入法進行迴歸分析，分析結果如表4。由表4可知，人力資源管理措施的七個構面對「組織績效-企業內部流程面」的解釋能力為56.4％，且除了「人員雇用」、「教育訓練」、「激勵制度」之外，其餘四個變項對「組織績效-企業內部流程面」均有顯著的解釋能力。

 

表4 人力資源管理措施與組織績效-企業內部流程面之關係

 

B 之估計值

標準誤

Beta 分配

t 值

顯著性

截距

31.410

9.228

 

3.404

.001

人員雇用

.253

.373

.071

.676

.502

教育訓練

-.519

.444

-.134

-1.169

.248

晉升制度

-3.831

.643

-.728

-5.956

.000

工作設計

.794

.307

.392

2.584

.013

員工關係

2.038

.944

.313

2.159

.036

激勵制度

-1.060

.554

-.306

-1.913

.061

績效考核

1.205

.466

.437

2.587

.013

R=.751

R2=.564

調整後R2=.505

F=9.603

 

 

a  依變數：組織績效-企業內部流程面

 

以人力資源管理措施的七個構面為自變項，並以組織績效中之「學習成長面」為依變項使用強迫進入法進行迴歸分析，分析結果如表5。由表5可知，人力資源管理措施的七個構面對「組織績效-企業內部流程面」的解釋能力為40.3％，且除「人員雇用」、「晉升制度」、「員工關係」、「激勵制度」、「績效考核」之外，僅只有「教育訓練」與「工作設計」對「組織績效-企業內部流程面」均有顯著的解釋能力。

 

表5 人力資源管理措施與組織績效-學習成長面之關係

 

B 之估計值

標準誤

Beta 分配

t 值

顯著性

截距

12.516

5.187

 

2.413

.019

人員雇用

.283

.210

.165

1.349

.183

教育訓練

.793

.250

.426

3.178

.002

晉升制度

-.548

.362

-.217

-1.516

.136

工作設計

.451

.173

.464

2.611

.012

員工關係

-1.055

.531

-.337

-1.989

.052

激勵制度

.489

.312

.294

1.570

.123

績效考核

-.085

.262

-.064

-.324

.747

R=.635

R2=.403

調整後R2=.323

F=5.014

 

 

a  依變數：組織績效-學習成長面

 

綜合上述分析結果，將七種人力資源管理措施變項對四種組織績效變項解釋能力整理於表6，可以發現，人力資源管理措施中七個構面對於組織績效內部分或是整體的構面均有其影響力。

 

表6 人力資源管理構面與組織績效解釋圖

 

財務構面

顧客構面

企業內部流程面

學習與成長面

人員雇用

＋

－

－

－

教育訓練

－

＋

－

＋

晉升制度

＋

＋

＋

－

工作設計

＋

＋

＋

＋

員工關係

－

－

＋

－

激勵制度

＋

＋

－

－

績效考核

－

＋

＋

－

 

二、競爭策略與人力資源管理措施的關係

由表7可以得知，企業競爭策略之的「成本領導」與人力資源管理措施之「教育訓練」、「晉升制度」、「工作設計」、「員工關係」與「績效考核」有顯著之相關，而企業競爭策略之「差異化」與人力資源管理措施之「晉升制度」、「工作設計」、「員工關係」與「激勵制度」有顯著之相關，而企業競爭策略之「集中化」僅只有和人力資源管理措施之「人員雇用」有顯著相關。

 

表7 競爭策略與人力資源管理措施相關分析表

 

成本領導

差異化

集中化

人員雇用

教育訓練

晉升制度

工作設計

員工關係

激勵制度

績效考核

成本領導

1

 

 

 

 

 

 

 

 

 

差異化

.343(**)

1

 

 

 

 

 

 

 

 

集中化

.392(**)

.505(**)

1

 

 

 

 

 

 

 

人員雇用

-.202

.030

.367(**)

1

 

 

 

 

 

 

教育訓練

.390(**)

.171

.245

-.171

1

 

 

 

 

 

晉升制度

.271(*)

.002

-.120

-.389(**)

.344(**)

1

 

 

 

 

工作設計

.420(**)

.484(**)

-.007

-.065

.285(*)

.490(**)

1

 

 

 

員工關係

.420(**)

.518(**)

.016

-.085

.198

.500(**)

.744(**)

1

 

 

激勵制度

-.005

.469(**)

-.062

.121

.038

.202

.566(**)

.526(**)

1

 

績效考核

.263(*)

.417(**)

.177

.106

.391(**)

.328(*)

.581(**)

.512(**)

.744(**)

1

**  在顯著水準為0.01時 (雙尾)，相關顯著。

*  在顯著水準為0.05 時 (雙尾)，相關顯著。

 

以企業的競爭策略的三個構面為自變項，並以人力資源管理措施中之「人員雇用」為依變項使用強迫進入法進行迴歸分析，分析結果如表8。由表8可知企業競爭策略的三個構面對於「人力資源管理措施-人員雇用」構面的解釋能力為25.1％。而企業競爭策略的三個構面中「成本領導」與「集中化」對於「人力資源管理措施-人員雇用」有顯著的解釋能力。

 

表8 企業競爭策略與人力資源管理措施-人員雇用分析表

 

B 之估計值

標準誤

Beta 分配

t 值

顯著性

截距

12.385

2.690

 

4.604

.000

成本領導

-.343

.111

-.385

-3.092

.003

差異化

-.175

.174

-.133

-1.004

.320

集中化

.626

.145

.586

4.318

.000

R=.537

R2=.289

調整後R2=.251

F=7.576

 

 

a  依變數：人力資源管理措施-人員雇用

 

以企業的競爭策略的三個構面為自變項，並以人力資源管理措施中之「教育訓練」為依變項使用強迫進入法進行迴歸分析，分析結果如表9。由表9可知企業競爭策略的三個構面對於「人力資源管理措施-教育訓練」構面的解釋能力為16.2％。而企業競爭策略的三個構面中僅有「成本領導」對於「人力資源管理措施-教育訓練」有顯著的解釋能力。

 

表9 企業競爭策略與人力資源管理措施-教育訓練分析表

 

B 之估計值

標準誤

Beta 分配

t 值

顯著性

截距

6.878

2.696

 

2.551

.014

成本領導

.286

.111

.348

2.571

.013

差異化

-.005

.175

-.004

-.030

.976

集中化

.109

.145

.110

.750

.457

R=.402

R2=.162

調整後R2=.117

F=3.601

 

 

a  依變數：人力資源管理措施-教育訓練

 

以企業的競爭策略的三個構面為自變項，並以人力資源管理措施中之「晉升制度」為依變項使用強迫進入法進行迴歸分析，分析結果如表10。由表10可知企業競爭策略的三個構面對於「人力資源管理措施-晉升制度」構面的解釋能力為13.4％。而企業競爭策略的三個構面中僅有「成本領導」對於「人力資源管理措施-晉升制度」有顯著的解釋能力。

 

表10 企業競爭策略與人力資源管理措施-晉升制度分析表

 

B 之估計值

標準誤

Beta 分配

t 值

顯著性

截距

5.304

2.019

 

2.627

.011

成本領導

.226

.083

.373

2.716

.009

差異化

.010

.131

.011

.076

.939

集中化

-.197

.109

-.272

-1.815

.075

R=.366

R2=.134

調整後R2=.087

F=2.880

 

 

a  依變數：人力資源管理措施-晉升制度

 

以企業的競爭策略的三個構面為自變項，並以人力資源管理措施中之「工作設計」為依變項使用強迫進入法進行迴歸分析，分析結果如表11。由表11可知企業競爭策略的三個構面對於「人力資源管理措施-工作設計」構面的解釋能力為45。而企業競爭策略的三個構面均對於「人力資源管理措施-工作設計」有顯著的解釋能力。

 

表11 企業競爭策略與人力資源管理措施-工作設計分析表

 

B 之估計值

標準誤

Beta 分配

t 值

顯著性

截距

8.040

4.184

 

1.922

.060

成本領導

.630

.173

.400

3.651

.001

差異化

1.340

.271

.577

4.938

.000

集中化

-.860

.225

-.455

-3.814

.000

R=.671

R2=.450

調整後R2=.421

F=15.285

 

 

a  依變數：人力資源管理措施-工作設計

 

以企業的競爭策略的三個構面為自變項，並以人力資源管理措施中之「員工關係」為依變項使用強迫進入法進行迴歸分析，分析結果如表12。由表12可知企業競爭策略的三個構面對於「人力資源管理措施-員工關係」構面的解釋能力為47％。而企業競爭策略的三個構面均對於「人力資源管理措施-員工關係」有顯著的解釋能力。

 

表12 企業競爭策略與人力資源管理措施-員工關係分析表

 

B 之估計值

標準誤

Beta 分配

t 值

顯著性

截距

2.574

1.274

 

2.019

.048

成本領導

.188

.053

.384

3.573

.001

差異化

.439

.083

.610

5.317

.000

集中化

-.260

.069

-.443

-3.784

.000

R=.686

R2=.470

調整後R2=.422

F=16.562

 

 

a  依變數：人力資源管理措施-員工關係

 

以企業的競爭策略的三個構面為自變項，並以人力資源管理措施中之「激勵制度」為依變項使用強迫進入法進行迴歸分析，分析結果如表13。由表13可知企業競爭策略的三個構面對於「人力資源管理措施-激勵制度」構面的解釋能力為47％。而企業競爭策略的三個構中除了「成本領導」外，其餘兩者對於「人力資源管理措施-激勵制度」有顯著的解釋能力。

 

表13 企業競爭策略與人力資源管理措施-激勵制度分析表

 

B 之估計值

標準誤

Beta 分配

t 值

顯著性

截距

8.579

2.661

 

3.224

.002

成本領導

-.088

.110

-.096

-.805

.424

差異化

.938

.173

.691

5.436

.000

集中化

-.413

.143

-.374

-2.878

.006

R=.590

R2=.348

調整後R2=.313

F=9.972

 

 

a  依變數：人力資源管理措施-激勵制度

 

以企業的競爭策略的三個構面為自變項，並以人力資源管理措施中之「績效考核」為依變項使用強迫進入法進行迴歸分析，分析結果如表14。由表14可知企業競爭策略的三個構面對於「人力資源管理措施-績效考核」構面的解釋能力為47％。而企業競爭策略的三個構中僅有「差異化」對於「人力資源管理措施-績效考核」有顯著的解釋能力。

 

表14 企業競爭策略與人力資源管理措施-績效考核分析表

 

B 之估計值

標準誤

Beta 分配

t 值

顯著性

截距

6.262

3.709

 

1.689

.097

成本領導

.184

.153

.159

1.201

.235

差異化

.694

.240

.408

2.888

.006

集中化

-.126

.200

-.091

-.632

.530

R=.442

R2=.196

調整後R2=.153

F=4.541

 

 

a  依變數：人力資源管理措施-績效考核

 

綜合上述分析結果，將三種企業競爭策略變項對七種人力資源管理措施變項解釋能力整理於表15，由表可以發現，企業競爭策略中三個構面對於人力資源管理措施的部分構面有其影響力。

 

表15 企業競爭策略與人力資源管理措施構面解釋圖

 

人員雇用

教育訓練

晉升制度

工作設計

員工關係

激勵制度

績效考核

成本領導

＋

＋

＋

＋

＋

－

－

差異化

－

－

－

＋

＋

＋

＋

集中化

＋

－

－

＋

＋

＋

－

 

伍、結果與建議

本研究使用大部分迴歸的分析方式來進行主要構面之間的研究，從前述的表6及表15可發現，人力資源管理措施對於組織績效有其正向或負向之影響，特別是在工作設計構面上，對於組織績效四個構面均有顯著之影響，這對於圖書出版業來說，正是一個值得思考的地方，至於在企業的競爭策略與人力資源管理措施的解釋面上，可以發現並不是每種競爭策略均能顯著影響人力資源管理措施的各個構面，這也表示對企業主而言，必須更要謹慎的研擬企業的競爭策略，並且仔細的規劃人力資源管理措施，透過兩者緊密的配合，對於組織績效會有正面之影響。

 

附錄、參考文獻

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