試論以轉換型領導提升司法效率

黃清欣

國立彰化師範大學工業教育與技術學系技職行政管理碩士班研究生

壹、領導的定義

綜觀研究組織行為的眾多學說與理論中，對於領導的定義仍莫衷一是，然而其在組織行為中卻佔有極重要的份量，是不容忽視的。如國內學者蔡培村（1980）認為「領導乃是在團體交互行為過程中，領導者運用各種影響力，引發成員的智慧與能力，齊一心志，協同合作，以實現團體的共同理想與目標的一種行為」。許士軍（1994）則指出「領導是在一特定情境下，為影響一人或一群人之行為，使其趨向於達成某群體目標之人際互動程序」。而國外學者對於領導亦有其獨特之見解，Robbins（1998）曾主張領導者的工作主要在於確認願景以建立方向，並以溝通的方式讓員工了解，激勵其朝著組織目標前進。

綜上所述，學生將領導定義為：「領導是領導者發揮其影響力改變部屬行為，使其達成組織目標的一個過程」。在組織行為中，很少有專有名詞像「領導」這樣，其定義有如此多的爭議，茲將中外學者對領導的定義整理如表 1-1。

表1-1　國內外學者之領導定義

學者	定義
謝文全（1984）	領導在團體情境中，藉著影響力來引導成員努力方向，致其同心協力達成共同目標之過程。
吳定（1988）	「在一特定情況下，某人行使某種影響力，已引響他人或團體的行為，為使其有效達成特定目標的一種過程。」，在此，領導者能對上級或下屬運用各種影響力達成組織的目標。
俞文釗（1993）	係與影響個人或組織，在一定條件下實現目標之行動過程，而致力於實現這個過程的人則為領導者，在組織中的使用就是促使群體和個人做好本職，為組織目標作出積極的貢獻，促使群體與個人共同努力而實現組織目標的整個過程即為領導行為。
羅虞村（1995）	一種影響他人使其合作，致力於完成共同目標的活動。
陳重臣、郭茂宏（2001）	運用其領響力，使一群人致力於完成組織目標的活動或過程。
許士軍（2002）	在特定情境下，為影響一人或一群人之行為，使其居向隅達成某種群體目標之人際互動程序。
Stogdill（1981）	領導是一影響他人或群體之活動，來達成領導者所設定的目標之一過程。
Rauch ＆ Bechling（1984）	指影響組織團體的活動朝向目標達成的歷程。
Davis ＆ Newstro（1989）	是一項說服他人，使其追求達成目標的能力。
Robbins（2001）	是一種影響群體達成目標的能力。
Northouse（2003）	領導是一種過程，藉由此種過程影響領導者與被領導著之間的關係。

貳、領導理論

葉香汝(2003)指出領導理論大致可分為四個時期，如表 2-1：

表2-1 領導理論之四個時期

時期	研究途徑	研究主題
1940年代晚期以前	特質論的途徑	領導能力是天生的
1940年代晚期至1960年代晚期	行為論的途徑	領導效能與領導行為的關聯性
1930年代晚期至1980年代早期	權辯論的途徑	領導有賴於所有因素的結合
1980年代後期	新領導論的途徑	具有願景的領導者

資料來源：葉香汝（2003）

許士軍（1994）認為現有之領導理論，可分為三大類﹔領導者屬性理論、行為模式理論及情境理論，具體說明如下：

一、 特質理論

領導特質論源於 1900 年至 1940 年代初期，是一種以實證方法來研究來領導之理論，研究者以領導者與非領導者的種種特殊特質，如；性格、社會、身體或智力方面。其假定是：

（一）成功領導者必定具有若干異於不成功領導者之人格特質。

（二）可以利用科學方法發掘這些有利於領導的理想人格特質，俾作為選拔及培訓人才之依據。這類利用領導者個人屬性以解釋性或預測領導效能的理論逐漸被放棄，這有幾點理由：

1.他們忽略了被領導者的地位和領導屬性。事實上，一個領導者是否能發揮其領導效能，每隨被領導者不同而不同。

2.就所發現的屬性而言，內容非常繁雜且隨不同狀況而異，使人感到迷惑。

3.各種實證研究所顯示結果，相當不一致。所以要找出一種或數種存在於大眾公認的領導人物特質，區分領導者和非領導者，是困難的；然而如果要至找出和領導者有關的特質，那就較容易。例如：Bennis（1985）在「型塑領導人」一書中，提出基本領導特質要素：包含領導遠見、熱情、正直、信任、好奇心與勇敢等特質。

二、領導行為模式理論

這類理論認為，領導效能如何，並非由於領導是怎樣的人，而是取決於其行為。茲說明如下：

（一）Lewin 之三種領導風格理論：1950年代末期，Lewin ＆White 提供三種領導風格理論：獨裁式（authoritarian）、民主式（democratic）、及放任式（laissez-faire）（許士軍，1994）

1.權威式領導：所有政策由領導者決定，部屬惟有奉命行事，沒有參與討論或提供意見的機會；工作分派及組合亦多由領導者單獨決定；和屬下較少接觸；工作績效之考核，則全憑領導者個人主觀的看法而定。

2.民主型領導：主要政策均由群體討論與決定，領導者採取鼓勵與協助態度；在工作之初透過團體討論，使大家瞭解工作步驟，必要時提供建議，供部屬選擇；可自由選擇工作夥伴，並由團體分派工作；工作考核則按客觀標準來評估。

3.放任型領導：工作者個人或群體有完全之決策權，領導者盡量不參與其事；領導者僅負責供應他人員所須之資料條件及資訊，而不主動干涉；偶而表示意見，工作進行幾全依賴個人自行負責。

上述三種領導行為模式，一般都認為民主式最佳，放任式最差，而獨裁式領導在某些情況下很有效果。在民主領導方式下，部屬具有獨立思考和判斷的空間，因此工作情緒高昂，亦獲得滿足感，且可激發部屬的工作潛力，提昇工作效率。雖然，有人研究在短期內獨裁式的領導似有最高的生產力，但從長期觀點，在獨裁者的領導下，部屬工作效率會逐漸降低，所以民主式能優於獨裁式。當然，民主式的領導也並非萬靈丹，需視情況而定，故領導者有必要針對所面臨的情況而彈性運用。

（二）Tannenbaum & Schmidt（1973）連續構面理論：Tannenbaum & Schmidt 將領導方式，依下屬參與決策之程度，表現為一連續構面。從模型左邊以主管為中心（專制的）到模型右邊以員工為中心（放任的）都包含其中。為決定在連續帶下使用何種領導行為，Tannenbaum & Schmidt 建議管理者考慮他們內部的力量（如對所選擇的領導風格滿意水準）、員工內部的力量（如準備承擔責任）與情境內部力量（如時間壓力）。領導行為連續構面如圖 2-1：

三、情境理論

（一）路徑一目標理論（path-goal Theory）：「路徑一目標理論」乃整合了「動機期望理論」和「Ohio 州立大學雙構面理論」的領導研究。此模式認為領導者的任務，是要設定達成任務的獎酬，以協助部屬辨認達成任務和獲取獎酬的路徑，減少過程中的障礙與陷阱，增加過程中部屬得到滿足的機會。

（二）Fielder（1967）根據已有之研究，歸納出三種情境因素：

1.領導者與部屬的關係：這表示部屬成員對領導者信任和忠誠度。（分為良好與惡劣兩類）

2.任務結構：這表示部屬所擔任的工作性質，是否清晰明確而且例行化，或是模糊而多變化。（分為高與低兩種程度）

3.領導者的職位權力：指領導者本身的職位，能使其獲得部屬順從及接受領導的程度，以及其從上級與組織所獲得支持的程度。這可由領導是否擁有指導、評估、獎懲部屬的權力而定。（分強與弱兩類）情境理論說明了，沒有那一種領導方式可適用於在任何情境下都有效。也就是說，一種有效的領導方式，如果運用於另一種不同情境時，就可能無效。因此為使領導方式有效，也可從情境入手，譬如改善與下屬關係，工作例行化，或增加領導者之獎懲權力等。

參、新領導理論

（一）交易型領導（Transactional Leadership）：交易型領導變數包括兩項子變數：條件式獎賞與例外式管理。

1.條件式獎懲：條件式獎賞所下的定義：領導者之目標達成的程度對部屬進行賞罰；亦即，上司會主動以直接或間接之方式讓部屬明瞭，有能力為組織獲得一定的資源、良好的工作績效、或能達成組織的人才會予以獎賞，以確認部屬的成就。

2.例外式管理

例外式管理的領導特徵強調，領導者只能在部屬行為有所偏差或

績效不符標準時，才被動介入。假如部屬繼續使用既有的方法仍然完

成其工作的基本要求時，這類的領導者通常會選擇避免給予部屬額外

的指導或給新的要求。

（二）轉換型領導（Transformational Leadership）：

1.轉換型領導的定義：Burns（1978）對轉換型領導作一個界定，認為轉換型領導是人與人之間的影響過程，在這個過程中領導者試著提出較高的理想與價值，企圖使部屬做到為了組織整體利益而犧牲個人的私利。之後的學者大都以 Burns 所提出的轉換型領導為架構，自行發展更完整、充實的內容。

2.轉換型領導變數包括四項子變數：葉香汝（2003）認為轉換型領導變數包括四項子變數：魅力或理想化影響、激發鼓舞、個別化的關懷、智識上的啟發。

(1)魅力或理想化影響：魅力型的領導者，以提供願景和使命感而獲取追隨者之尊敬和信任，並可促使後者能夠樂觀向上（Bass& Avolio,1985）。此外魅力型的領導者也擅長於運用言語、象徵性的行動來激起他們的部屬向其學習與看齊的心理（Yammarion &Bass,1994）。

(2)激發鼓舞：增強追隨者的熱情，使他們渴望達到大家共同的目標。也就是將願景和共同使命清楚的與跟隨者溝通，並使跟隨者很快的認同。

(3)個別化的關懷：個別化的關懷包含教練和導師的成分，他提供給組織目標持續的回饋，且連接個體目前的需求（Bass & Avolio,1985）

(4)智識上的啟發：依據 Bass & Avolio（1985），一個著重智識上激發的領導者，會提供部屬大量新觀念的挑戰，期望激勵部屬對舊的做事方式重新思考。此種特徵的領導者會喚起部屬對問題的察覺，激發自我思維和想像力，以及個人信念與價值的認定；另一方面，也可能影響部屬面對和解決問題的觀念、理解力及分析能力。

茲將交易型領導者和轉換型領導者之特徵整理如表 4-1

表4-1交易型領導者和轉換型領導之特徵

條件式獎賞 （Contingent Reward）	與追隨者間的訂定合約，對良好績效予以獎賞，讚賞成就。
例外式管理 （Management by Exception ）	注視、尋找追隨者偏好規則和標準的活動，採用修正措施；或只有在不服標準實才介入。
魅力型領導 （Charismatic Leadership）	具有一種強烈的使命感，以及一種獨特的洞識力，能讓追隨者相信他、認同它，並且願意聽從他的指示。
激發鼓舞 （Inspirational Motivation）	溝通高度的期望，運用符號以及簡單的情緒性訴求來增強追隨者的熱情，使他們渴望達到大家共同的目標。也就是將願景和共同使命清楚的與跟隨者溝通，並使跟隨者很快的認同。
個別化關懷 （Individualized Consideration）	關注追隨者的個別需求，用特殊而又公平的方式對待他們；分配工作給他們的時候，同時會給予他們學習的機會。
智識上激發 （Intellectual Stimulation）	鼓勵追隨者檢視他們計有的價值觀和信念，並找出創造性的方式來發展自身。

交易型與轉換型雖有不同本質內涵，交易型領導著重資源交換的過程以達到需求的滿足；轉換型領導強調道德與心理的層面，若能兩者兼顧，在不同的情境、時機交互運用，必獲得超越組織期望的績效。

交易型領導與轉換型領導二者並非互斥，轉換型領導若能運用其獎賞與懲罰的權力導正部屬之偏差行為、確認部屬之需求及慾望以滿足需求，必能促使部屬達成預設產出之動機，使組織成員達成超越預期的績效。總之，研究者認為人類行為在組織中的互動是一全面性取向的學問，凡是單層次的研究都屬片面或是點狀面的分析，都無法涵蓋與說明人類錯綜複雜的行為模式。因此領導理論中其研究發展的脈絡，無論是特質理論、行為理論與情境理論，也都看到人在彼此互動的過程中影響其效能的某一個面向或要素之一。雖然如此，這樣的研究理論從早期只探討領導人心理與人格特質，而後發展到必須考慮追隨者與被影響者的個別差異，而有不同的領導行為。而到最後仍需就當時主客觀情境不同的領導方式或修正領導行為。

肆、轉換型領導之理論

本研究探討轉換型領導，故將轉換型領導理論加以整理如下：

一、Bass 的轉換型領導

Bass（1985）所提出之轉換型與交易型領導研究，在經過因素分析後將轉換型領導分成三個構面：魅力的產生（idealized influence or charisma）、個別化關懷（individualized consideration）、智力的啟發（intellectual stimulation），茲分述如下：

（一）魅力型領導：

1.自信、自尊（self-confidence,self-esteem）：這項特徵是魅力領導者最普遍的共同特徵，領導者在部屬心中建立清楚良好的大眾形象，並藉由此項特徵來避免人與人之間的衝突。

2.自主（self-detemination）：魅力領導者展現非凡的才能，並以此才能及堅定的能力達成目

標。

3.轉換的能力（abilities required to be transformational）：魅力領導者能洞悉部屬的需求、價值觀與願望，並且能夠以說服性的言語、行動來喚起部屬對領導者的期望。

4.額外的轉換趨勢（additional transformational tendencies）：魅力領導者藉由喚醒部屬的期望，將部屬引導與組織的任務方向一致。

5.解決內在衝突（resolution of internal conflict）：魅力領導者對於自己的價值觀有堅定的認知，因此較不易產生內在衝突與感情衝突的情形。

（二）個別化關懷：個別化關懷可藉由許多不同的形式表現出來，例如，領導者可藉由指派某些足以提昇部屬自信心、且能運用部屬特殊才能、及能提供部屬學習機會的特別計劃，以表現對部屬的關懷。轉換型領導者在關懷部屬的行動可以分成三個取向，即發展取向（developmental orientation）、個別化取向（individualizded orientation）、與輔導取向（mentoring orientation）。

1.發展取向：在發展取向上，領導者首先對部屬的潛能進行瞭解，以指派部屬目前能勝任的工作，或是使其能在未來的職位上擔負更大的責任。而另一方面，領導者亦會運用授權的方式，提供挑戰性的工作給部屬，增加其工作上的責任感。

2.個別化的取向：主管與部屬之間的相處及主管與個別部屬之間的關係皆對領導能力的發展有重要的影響。領導者若與部屬保持親近關係及經常接觸，不但可以快速了解部屬的特殊需求，同時，主管對部屬的個人關懷也能提供決策時的資訊管道，建立領導者與部屬之間的互信與良好的情誼。

3.輔導取向：輔導計劃書可以讓新進人員有歸屬感，同時也使其儘早進入狀況；讓組織成員對工作感到滿意，且使組織中的員工相處融洽。領導者應重視部屬的個別差異，耐心聆聽部屬的需求，並減少對部屬的操控與命令，以滿足部屬的個別需求。

（三）智力啟發：智力啟發是強化部屬解決問題的能力並非以物質報酬為激勵的重點，而是追求精神層面的提升。領導者鼓勵部屬運用過去的經驗與知識解決工作上的問題，同時鼓勵部屬拋去以往解決問題的觀念假定（assumptions）、及過去所接受的刻板印象（stereotype），從不同的角度去解決問題，藉由此種方法提升部屬各方面的能力，擴充其思考層面。

二、Bennis ＆ Nanus的轉換型領導

Bennis ＆ Nanus（1985）在對美國60位成功的企業最高主管及 30位公共組織領導者的研究中發現，成功的領導者並不一定天生具有領導人的特質，強調轉換型領導者善於利用權力與情境等有利因素，激發員工求新求變的意願與能力，讓組織面對環境快速變化時，能調整組織的作業方式，以適應環境的變遷，並歸納出下列四種特徵：

（一）塑造出眾望所歸的願景（Attention Through Vision）：領導者透過創造遠景的方式來抓住人心，並讓追隨者產生信心並下定決心去行動。在研究中，每位領導者都能設定令人佩服的目標與願景，並經由領導者強烈的意志力與全力以赴的個性，自然的吸引部屬的注意，對部屬產生影響力。

（二）利用溝通，建立共識（Meaning Through Communication）：認為有效的領導需要良好的語言溝通以及想法表達的能力，經由這些能力，領導者才能將願景傳達給他人，讓領導者的目標與部屬的需求朝向同一個目標。

（三）利用定位，建立信任（Trust Through Positioning）：信任是組織運轉的潤滑劑，當組織內部成員相互信任的時候，組織內部的共同事物才有合作的空間，組織的事務才得以有效運作。

（四）自我發展（The Development of Self）：自我發展的第一步必須要找出自己的優點並彌補自己的缺點。持續不斷的努力、發展個人才能以符合組織的需求。

伍、小結

筆者在地方法院中擔任法官助理工作，雖司法機關工作非如私人企業界以獲得利潤作為目標，但作為一機關主管或行政管理人員仍應以優良領導者身分為導向，領導機關下各單位人員，以身為國家公僕之姿態，服務全國人民，使人民在面臨危害或困難時，得利用司法機關做為人民保障的最後一道牆，故根據前述的文獻探討，筆者對於法院上級主管、各單位行政管理人員與未來研究提出以下建議：

一、對法院上級主管之建言

（一）提升工作士氣：對於表現優異、積極進取的人才，上級主管應嘗試以提昇工作士氣來鼓舞人才。要讓優秀的同仁得以盡其本分、服務人民，因為服務人民才是身為公僕之基本核心觀念。

（二）重視領導行為之運用，提高工作動機：由於主管轉換型領導與工作動機呈現顯著相關，因此，法院上級主管在法院推動相關事務時，宜善加運用領導行為使同仁得提高工作動機，同時對其職務中所完成的工作充滿愉快及成就感，並對其工作充滿信心。

（三） 建立適當獎勵考績制度，除可改善同仁對考績評鑑不公平外，並能提升其工作士氣。對於法院上級主管而言，公平、公正、公開的評鑑考績制度建立是必須的。

二、 對各單位行政管理人員的建議

（一）各單位同仁需要提升自身的專業能力，才能進取向上或有效率的提高工作品質以服務人民。因此，建議單位行政管理人員在平時應該多鼓勵下級同仁以積極的態度參與其他司法教育訓練或參加國家考試，給參與國家考試或研習訓練的同仁公假福利誘因，以充實自我。

（二）認同下級同仁工作，提振工作士氣。各單位行政管理人員常以舊式領導管理觀念認為下級同仁應需服從上級，然本身並未實際參與基層實務工作，造成上級指示，下級盲從，彼此間產生不良溝通，故各單位行政管理人員應認同基層同仁，給予實質的鼓勵或多舉辦相關同仁間交流活動，並給予基層同仁呈報現行工作狀況，以做為上級指示工作不會流於形式。

參考文獻

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