從E世紀領導新思維探討學校行政的願景領導
賴聖芬
國立彰化師範大學工業教育與技術學系技職行政管理所研究生
壹、前言
願景〈vision〉一詞，不管在企業界或教育界應用已相當普遍，它可以視為一種視野、遠見、想像力、洞察力以提供組織未來發展方向；組織有了願景，前景才能看好，才能充滿希望，此乃願景近年來受到高度重視原因所在。
領導是領導行為、組織任務、領導職能、情境影響的一種結合體。它代表責任感、信賴感、成就感、創意感的綜合表現。最重要的兩個關鍵就是對高層的信任與信心，是預測組織成員滿意的最有效因素。另一個就是有效的溝通是贏取信任與信心的關鍵。領導能協助組織成員了解組織的全面策略、協助組織成員了解他們在達成組織目標的重要性、將組織正在進行的以及組織成員所屬部門正在進行的任務之資訊和組織成員分享。
願景領導〈visionary leadership〉係指組織中的領導者，建立共同的價值、信念和目標，來引導組織成員行為，凝聚團體共識，促進組織的進步與發展，且強調組織中每一部份都是息息相關、互相影響的〈吳清山、林天祐，2006〉。
學校願景的發展，應該是循序漸進，按部就班方式進行，絕非一蹴可幾。在學校願景塑造過程中，校長是願景醞釀、形成、制定、執行和修正的關鍵性人物，他扮演著願景促動者、提倡者和維護者的角色，其過程需要不斷的反思、行動和再檢視，起初可根據學校特性、需求和教育理想作成書面論述，然後透過親師生的對話和小組及團體的討論，慢慢凝聚共識，形成學校共享的願景。換言之，校長有責任引領學校成員去塑造學校一個清晰明確的共享願景，並將願景轉化為同仁的行為規範，激勵學校願景的實現，使同仁一齊為學校發展願景而努力。
貳、願景領導的意涵
一、願景的意義
願景是人們在一個組織中共同分享的一個清楚敘述的承諾，包括價值、信念及目的，用以指導他們的行為目標。多位學者對願景的涵義有相近的解釋：
〈一〉願景是〝內在的指南針(interalcompass)〞，是組織中的成員共享一致的價值、信念、目標〈Conley，1992〉。
〈二〉願景是一個教育綱領(educational platform)，它將較受偏好的意圖、方法、氣氛併入組織信念中，創造出一種心靈上的共享，以建立行為規範〈Sergiovanni，1994〉。
〈三〉願景是一種鼓舞性宣言，它有一個清楚的腳本說明願景要如何被實現，好的願景具有價值的目標並挑戰及伸展在每一個學校中〈 Whitaker、Moses，1994〉。
綜合上述看法，願景是組織中的每位成員共享一致的價值、信念、目標，規範人們的行為，好的願景應具有價值性，且每個人都願意為實現願景而努力。
二、領導的意義
〈一〉領導是團體成員選擇的功能〈羅虞村，1986〉。
〈二〉領導是達成組織目標的歷程〈黃昆輝，1988〉。
〈三〉領導是意義的管理〈Smircich & Morgan,1982〉。
〈四〉領導是完成領導者所要完成的事物、領導是管理、領導是轉型〈Rost,1993〉。
〈五〉領導是一個團體中二個或二個以上成員之間的一種交互作用〈Bass,1990〉。
小結：領導是有強烈變革企圖心的領導者與追隨者之間，為了反應其共同目標所產生的相互影響關係。是一種人格或該種人格的效應、是一種指引團體活動之行為、是一種倡導作用或說服方式、也是整個團體歷程的焦點及交互作用的功能、更可說是影響力的發揮及角色分化的功能、或者說它是一種權力關係、為達成目標的手段或工具、領導更是使人順從的一門藝術，它的目的是把人帶好、把事做好。
叁、領導思維的演進
領導理論的演進內涵，大約可分為傳統領導理論、新領導理論二個部份來詮釋：
一、傳統領導理論
〈一〉領導素質理論
1. 一般素質的分析：是與生俱來的、後天習得的〈Univ. of Florida,1954〉。是一種社會成熟度、一種智力、是內在激勵與成就慾望或人際關係與態度〈K.Davis,1972〉。
2. 共同特性的分析：〈R. M. Stogdill,1948〉領導是能力、成就、責任、參與及地位。〈C. Clifford &
T. S. Cohn,1964〉領導者所需的基本特質，因其於各種情境所扮演的角色不同而有差別。
〈二〉領導行為理論
1.單層面的領導行為理論
K. Lewin〈1938〉：民主式領導、獨裁式領導、放任式領導。
C. A. Gibb〈1969〉：自衛式領導、自足式領導。
R. Likert〈1967〉：懲罰權威式、家長權威式、諮詢式、參與式。
2.雙層面的領導行為理論
A. W. Halpin〈1957;1966;1967〉：倡導、關懷。
R. M. Stogdill〈1974〉：人員導向、工作導向。
〈三〉權變領導理論
R. J. House〈1970〉：「路徑─目標」理論。倡導─指示性、成就導向。關懷─支持性、參與性。
W. J. Reddin〈1967〉：三層面領導理論。奉獻型、統合型、關係型、分離型四種領導方式。
P. Hersey& K. H. Blanchard〈1982〉情境領導理論：命令式、說服式、參與式、委任式四種領導方式。
F. E. Fiedler〈1967〉權變領導理論：關係導向、工作導向二種領導方式。
二、新領導理論
〈一〉轉型領導：由Burns〈1978〉首先推出，之後由Bass(1985)等人加以發展。指領導者應用其影響力，激發成員的創造性思考，鼓勵成員持續地成長和發展，授權予成員共同塑造組織的願景，並為實現願景而努力。轉型領導者使用的重要策略包括：塑造組織的共同願景、激勵成員的工作動機、激發成員的智能、關懷成員的需要以及培養領導者的個人魅力。
〈二〉道德領導：Sergiovanni〈1992〉指以道德權威為基礎的領導。領導者係出於為正義與善的責任感和義務感而行動，因而也獲得成員為正義與善而做事的回應。換言之，道德權威基於所謂的正義的信念，為正義而行動，而不是為個人個的興趣、報酬、與喜愛。道德領導者使用的重要策略包括：具有批評倫理、落實正義倫理、發揮關懷倫理、做好道德選擇、發揮替代領導的功能。
〈三〉催化領導：Conley、Goldman〈1994〉催化領導是能提昇組織全體成員具有調適、解決問題及改善表現的共同能力，領導者的角色在培養各層級員工的參與。催化領導者使用的重要策略包括：領導者必須克服組織資源匱乏的困境、領導者將組織成員組成若干團隊、領導者提供給組織成員回饋，並協調及解決組織衝突、領導者創造溝通網路、領導者實施共同合作的策略、領導者塑造組織發展的願景。
〈四〉倫理領導：其精髓在確立倫理價值觀，從分享決定的過程中正確判斷，在雙贏的局面下達成組織目標。倫理領導者使用的重要策略包括：學習不同的價值導向、開放討論與對話、接納建言或批評、創造倫理制度。
〈五〉願景領導：Conley〈1992〉願景是組織中的成員共享一致的價值、信念、目標，這些可指導人們的行為。Whitaker和Moses〈1994〉願景是一種鼓舞性宣言，它有一個清楚的腳本說明願景要如何被實現。願景領導者使用的重要策略包括：使組織成員做好準備、使願景具體表現出來、創造一個改變的氣氛和文化。
肆、e世代的領導策略
一、e世代領導策略對傳統組織的衝擊
〈一〉凡事講求速度 〈二〉處處資訊充斥 〈三〉人人追求知識
〈四〉企業創新發展 〈五〉科技虛擬時空 〈六〉中西文化交替
二、 e時代領導思維的轉變
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過去的準則 |
現代新準則 |
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System制度 |
process程序 |
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structure組織 |
people個人 |
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strategy對策 |
Purpose目的 |
三、e時代領導者應有的基本觀念
Change：靠過去成功的經驗，並不能保證未來一定成功。
Value：要以核心優勢掌握環境不斷的變化。
Creativity：預測未來的最好方式，就是自己能夠創造未來。
四、e時代領導者應有的作法
〈一〉領導者的願景：對可預見未來的一種夢想。其具備要素為：具吸引力、具理想性、巨觀的視野、可達成、目前尚無法達到。
〈二〉願景的功能：連接組織的現在與未來、激勵部屬，蓄積部屬對組織的認同感、給部屬有意義的工作去做、建立卓越的標竿。
〈三〉領導者應扮演的角色：基於組織願景與行動方案，形成組織的策略目標，同時勾勒、規劃出「願景」與「策略」的連結。J
〈四〉領導者應具備的9個面向：魅力、彈性、照顧部屬、正直、具創意、判斷力、勇氣、尊重他人、負責可靠。
伍、學校行政領導探討
校本文化領導是校長型塑學校組織文化，增進學校組織效能最具有強勢領導的指標。校本文化領導兼具轉化領導、魅力領導、願景領導及符號領導的特色，是型塑學校組織文化重要且是極為有效的領導策略。一位優質學校領導者，可運用校本文化領導策略，實現共享願景，型塑學習型學校組織文化，進而提昇學校的競爭力。所以說，學校行政領導不僅與學校組織文化關係密切，且對型塑學校組織文化及學校效能具有相當的影響力。
領導風格是領導者的思想、行為，與組織環境的綜合表徵，它具有領導者個人的領導行為特色。校長領導風格受其社會文化、學校組織文化、個人人格特質影響後，將其思想、教育理念融入學校組織文化情境，所表現出來的個人領導行事作為。從領導的行為理論為基礎，強調領導者對組織任務的要求及其對組織成員關懷、人際互動的二個層面，趨向校長領導與學校組織類型與特徵、校長角色，或在學校組織中所具有的教育性、專業性及目的性等特徵相結合，而對校長領導風格有不同的歸類，及對校長領導行為的描述有所差異。
校長「好的」及「正面積極」的領導行為，是一般國中與國小校長與教師所共同期望的領導行為，也是校長領導能力與效能的指標。但是基於校長領導風格與學校組織文化的情境脈絡關係密切，校長領導風格所具有的多元化、複雜化、專業化的特色。校長與教師彼此職位及角色期望不同，所思考的角度與層面不同，及校長運用領導策略，影響學校組織文化特性與學校組織效能上與教師有認知上的差距。
一、學校組織文化與校長領導的關係
〈一〉從校長推動教育改革的角色分析，校長是教育改革的推動者與實踐者，校長領導須融合學校組織文化及社會系統的觀點而推動教育改革〈引自張慶勳，2004〉。
〈二〉校長因學校組織文化的不同變革與發展階段而有不同的領導策略與焦點，因此，校長如何運用領導策略，及其與學校組織文化的階段性蛻變之間的相互影響，是校長領導的重要課題，也顯示校長領導與學校組織文化關係密切〈張慶勳，2004〉。
〈三〉為型塑學校組織文化，增進學校組織效能，轉化領導是型塑學校組織文化重要且是極為有效的領導策略。
〈四〉校長所運用轉化領導的各種人性化策略，包含魅力領導、願景領導及符號領導的特色，是校本文化領導中最具有強勢領導的指標。校長可運用轉化領導策略與實現共享願景，型塑學習型學校組織文化；校長亦可運用轉化領導，將執行力融入學校組織文化的核心，而提昇學校的競爭力。
〈五〉校本文化領導兼含轉化領導、魅力領導、願景領導及符號領導的特色，是校長領導的重要取向。尤其是校長在校本文化領導之下，校長展現個人魅力，以學校在地思考，運用領導策略，並在學校組織成員的共識之下，發展學校組織文化特色，有效執行策略，提昇學校競爭力，而型塑學校組織文化〈引自張慶勳，2004〉。
因此，校本文化領導是校長領導策略與學校願景、學校文化的融合體， 值得校長重視與運用。
二、領導風格的涵義
〈一〉就領導理論而言，在教育研究中通常從領導的特質論、行為理論、權變理論、權力與影響理論、文化與符號理論、認知理論等領導的理論，予以分析探討領導的各種思維、強調領導者所表現在外，且可看得見的領導行為作為研究的指標。
〈二〉領導風格是領導者的思想、行為，與組織環境的綜合表徵，它具有領導者個人的領導行為特色。就學校行政而言，意指學校領導者受其社會文化、學校組織文化、個人人格特質影響後，將其思想、教育理念融入學校組織文化情境， 所表現出來的個人領導行事作為。
三、校長領導風格類型與行為的探討
傳統上，領導理論的研究大多以領導的行為理論為理論基礎，就學校校長領導風格所具有的行為而言，Gillen-Karam〈1994〉於研究社區學院女性領導者的領導風格時，提出下列四項領導行為類型：
〈一〉「願景」的領導行為：從事適當的冒險，以致使學校組織變革。
〈二〉「組織成員」為導向的行為：領導者對學校組織成員賦予關懷及尊重。
〈三〉「影響」的行為：領導者與學校組織成員共同塑造學校合作的氣氛。
〈四〉「價值性」的行為：領導者建立學校組織互信與開放的組織。
由Gillen-Karam的研究發現，校長的領導風格依其領導的目的，展現不同的領導行為類型。〈引自張慶勳，2004〉。
四、教師期望與校長實際領導風格與行為之相關研究
根據文獻探討，國小教師所認為好的校長領導行為，並予以歸類與命名，而界定為教師期望的校長領導風格。但是由於有效能的校長及成功的校長在用語上具有不明確性，且每個人心目中所謂「好校長」的標準並不一致。因此，教師期望的校長領導風格有其定義與歸類、命名上的差異。
林明地〈2002，頁177-199〉的研究發現，校長心目中好校長的領導，係屬轉化領導的行為。亦即是個別化關懷、願景、示範、智性刺激、文化建立、參與結構、高度表現期望、目標共識及權變獎勵。
倪千茹〈2002〉以國中校長為研究對象，編製國中校長領導能力量表，研究結果指出，國中校長領導能力的內涵包含課程領導、教學領導、行政領導、專業領導、公共關係及個人修為等6 個向度。
曾燦燈等〈2002，頁1-35〉在國小校長領導效能或能力的研究方面，國小校長領導效能以台灣地區國小校長與教師為調查對象，研究發現「國民小學校長領導效能評量量表」包括六大構面，即是校長領導表現、教師之工作滿足度、教師對校長之忠誠度、校長公正無私之程度、教師對組織之承.諾感、組織目標之達成程度。
陳雅新〈2003〉以國小校長為調查對象，研究國小校長的能力包括課程領導、教學領導、行政領導、專業領導、公共關係及個人修為等73 項能力，且在應然面與實然面，國小校長都知覺到偏向重要及符合程度。
張慶勳〈1996〉以國小校長及教師為研究對象，探討轉化領導、互易領導影響學校組織文化特性與學校組織之間的關係。研究發現，校長與教師彼此職位及角色期望不同，所思考的角度與層面不同，因此在校長運用領導策略，及影響學校組織文化特性與學校組織效能上與教師有認知上的差距。為減少校長與教師之間認知的不一致，校長宜瞭解知覺、歸因與態度之間的關係而與教師溝通，並加以說服。
陸、結論與建議
一、結論
〈一〉學校組織文化情境脈絡能影響或預測校長領導風格。校長是學校組織文化變革的導引者，校長在型塑或重建學校組織文化過程中，扮演主要的催化者，文化領導者的角色。校長領導風格與學校組織文化的情境脈絡關係密切。
〈二〉校長的領導風格受其個人人格特質、教育理念、辦學理念、學校環境背景、家長職業結構、種族背景及社經地位、學校師生結構、學校規模、學校組織文化情境及學校外在壓力的影響，而表現其領導行事作為。
〈三〉在各種不同的影響因素中，以校長的人格特質為影響校長領導風格的主要關鍵因素，且校長領導風格受校長的人格特質影響而有一致性的脈絡可循。
〈四〉校長領導風格是否可以學習及改變，是校長領導的一項重要課題。而校長可經由領導實務經驗中，學習如何領導，與改變領導的實際作為。但仍受校長個人人格特質所影響，所學習而來的領導實務，其學習結果與改變的程度仍是有限。
〈五〉校長的領導風格係校長的思想、行為，與受組織環境影響的綜合表徵，而非僅是單一性的領導行事風格而已，且國小校長實際的領導風格類型具有異質性、多面向、綜合性的特性，亦即是同一國小校長可能同時兼具多種不同的領導風格類型。
〈六〉教師所期望的校長領導風格類型主要包含：工作任務目標取向、人際合作團隊關係取向、專業領導發展取向。而教師所期望的校長領導風格與校長實際的領導風格之間，有其一致性與差異性。
〈七〉教師期望校長能塑造有利於學生學習及教職員工專業成長的學校文化，強調團隊合作學習的重要性。同時為提高學校組織效能，校長宜權衡時宜，善用各種領導策略，塑造符合人性化與富有教育熱忱的校園氣氛。因此，校長的領導亦宜與學校組織成員共同學習成長，並能權變創新。
二、建議
〈一〉校長領導實務方面
1.校長應該突破個人人格特質的限制，學習正面積極的領導。融合個人的思想、信念及學校組織文化情境後，展現其優質領導風格。
2.校長宜以學校為本的文化領導為導向，型塑學校組織文化。以其個人的魅力，權衡學校組織文化的情境，善用領導策略，以具有象徵性意義的符號，型塑學校組織文化及願景。
3.校長是願景的主要鼓動者、促進者及管理者。Weiss發現除非首長的帶領和積極的追求，否則改變是很小的。學校雖是較偏向共享願景的實行，但仍需首長展現個人的領導魅力，帶領學校朝向遠景的實行邁進。
4.首長必須創造一個氣氛和文化，藉由鼓勵、稱讚等方式，讓成員自願接受願景。
5. 一般而言，學校願景採由上而下或由下而上方式，並無對錯。假如一位校長具有遠見和說服力，其所提的願景能夠為學校成員所接納和支持，並樂於執行，就不一定要經過漫長的討論，這樣可以節省人力和時間的耗費。若是時間許可的話，雖然由校長提出願景，若再交由大家進行互相討論，不管是否有修正，其過程本身就是一種學習，也更能激勵大家對於願景的認同。
參考文獻
吳清山、林天祐〈2006〉。教育新辭書。台北：高等教育。
李弘暉〈2002〉。 E世紀領導新思維。
林明地〈1999〉。理念與校長專業發展。學校領導〈pp.177-199〉。台北：高等教育。
倪千茹〈2002〉。國民中學校長領導能力量表之編製。國立暨南國際大學教育政策與行政研究所碩士論文，未出版。
張慶勳〈1996〉。國小校長轉化、互易領導影響學校組織文化特性與組織效能之研究。國立高雄師範大學教育學系博士論文，未出版。
張慶勳〈2004〉。國小校長領導風格與行為之研究。屏東師院學報第二十期。頁1－38 。屏東市。
陳雅新〈2003〉。國民小學校長領導能力現況之研究。國立暨南國際大學教育政策與行政研究所碩士論文，未出版。
曾燦燈、李元墩、吳鴻櫻、蔡青宏〈2002〉。國民小學校長領導效能之評量研究。國民教育研究集刊，8，1-35。