學校組織變革領導—以小型學校裁併問題為例
謝秀伶
國民教育研究所
壹、
研究動機與目的
目前台灣百人以下小校高達五百多校，監察院要求教育部檢討小校問題，估計併校可節省五十多億；教育部於
教育部指出，過去四年已有九十一所小校整併，至於整併原則，總計有「學生數」、「社區結構」、「校齡」、「社區對學校之依賴」等十項一般指標，評分越低學校，越應考慮整合。(http://www.dajiyuan.com)
對於迷你學校廢存的問題與相關理論的支持，以及廢除小型學校的影響都是值得我們討論的議題，但是當前迷你型學校必須面臨的是裁併與廢校的生存困境，因此這些小型學校必須進行一番轉變發展自我特色，重新思考學校組織方式、學校系統運作、教學進行方式以及制定合適的學校目標，學校校長必須推動學校組織變革，才能通過教育部的評分與評鑑，所以本文目的在於：（一）瞭解小型學校的校況；（二）學校領導變革的理論與應用，（三）學校領導變革對小型學校的應用與啟發。
貳、文獻探討
Yukl（2002）指出領導變革是領導者最重要且最艱鉅的要務，成功的變革領導不僅可以讓整個組織復甦，更能使組織適應外部變遷的環境，而在1980年代不管私領域或是公領域的組織都面臨必須改革才能生存的情況，因此領導變革議題特別受到重視。故此，本節文獻主要介紹變革領導的相關理論內涵：
一、變革領導的定義
學校組織變革的定義：「學校組織變革」係指「學校組織為因應內外在環境改變，有計畫性或非計畫性的從事學校組織個人、團體或相關層面的改變，使學校組織結構從「穩定狀態」變成「不穩定狀態」再轉成「穩定狀態」的過程，達到生存與發展目標的調整，以延續或加強學校組織的競爭力，建立新型態的學校組織文化。（廖春文與林淑貞，2005）
而「變革領導」指領導者因應社會變遷，領導同仁進行創新變革。換言之，變革領導即領導者能以身作則、發揚變革領導者的特質，具備變革領導的能力、熟悉並掌控組織變革的流程，形塑變革的組織文化，以創造組織永續的發展。（鄭國男，2005）
「校長變革領導行為」係指「校長自我覺醒，體認學校組織變革的必要性，瞭解學校組織變革的內涵，依據學校組織受內、外在環境的衝擊之層面與深度，調整學校組織內部的運作，善用策略，激發組織成員潛能並爭取瞭解、認同、支持與參與，妥善處理抗拒阻力，提昇組織成員適應教育環境變遷的能力，作有計畫性變革的領導行為，以形塑學校組織新文化。（廖春文與林淑貞，2005）
二、抗拒變革領導的原因
Yukl（2002）提出以下幾種的抗拒原因：（一）成員對變革缺乏信任（Lack of trust）；（二）深信變革並非必要（Belief that
change is unnecessary）；（三）認為變革並非合理（Belief that the
change is not feasible）；（四）對組織原有價值與理念產生威脅（Threat to
values and ideals）；（五）推行變革的成本比利益還高（Relative high cost）；（六）對組織成員個人的經濟威脅（Economic threats）；（七）個人對學習新知或新技術的恐懼（Fear of
personal failure）；（八）成員原有身份與權力的遺失與移轉（.Loss of status
and power）；（九）厭惡被干涉與控制（Resentment of interference）。在實施變革領導的過程中，往往會面臨組織與成員的抗拒，因此身為一位領導者，應該更有耐心地協助成員渡過否定、憤怒、悲傷與適應的時期，試圖瞭解抗拒變革的成因，以改善變革的方向與繼續進行變革。
三、變革領導的過程
Lewin’s（引自Yukl,
2002）認為變革的過程有以下三個階段：（一）解凍階段（the unfreezing phase），此階段組織呈現混亂與失序，欲挑戰既有制度；（二）變革階段（the changing phase），此階段人們會找尋新的方式來處理事情；（三）再結凍階段（the refreezing phase），當新的措施實行以後，它被建立成組織的秩序。但值得我們注意的是，在此任一階段有可能會停滯、倒退或前進，也可能循環不止，因此Yukl（ 2002）認為身為一名領導者必須善於利用驅動變革與阻礙變革的力量此兩股勢力，以增加成員動機鼓勵以驅動變革的力量，協助成員解決恐懼不安情緒以減少阻礙變革的力量，如此才能領導變革的推動。
四、變革領導願景的建立
好的願景特徵必須簡單、兼富理想，描繪未來可能的圖，因此Yukl（2002）認為一個良好的願景，至少必須包含以下的要素：（一）任務說明：因為願景的核心就是任務的說明，能夠替組織注入活力、喚起熱情、刺激創新。（二）價值陳述：組織關鍵價值與認同的陳列，可使願景的發展更完善。（三）組織標語：為組織核心價值的精要與代表。（四）策略目標：即組織欲達成的短期計畫，通常是具體的。（五）計畫目標：組織長期性計畫，為一複雜的行動。那麼如何發展願景，以下有幾個管道可提供我們來找尋願景：徵詢資金的相關利害關係人意見、從討論策略性目標中獲得概念、保留原有組織的重要價值、連結組織的核心能力、評估願景的可信度與不斷評估與提昇願景。
五、實行變革時的領導策略
變革中，往往以由下而上的變革常為上層管理者所反對，但上層管理者的角色並不因此而減弱，因為最為在「制訂願景與策略」、「獲得投資者認同」、「鼓勵中下層部屬進行變革」…等均需要領導者來執行與推動。
那麼對於領導者而言如何領導整個變革的實施呢？Yukl（2002）提出兩大領導變革方針的應用：
（一）Political/Organizational
Actions
1.確定誰是變革的抗拒者或促進者
2.建立廣大連結以支援變革
3.在重要位置上任用有能力實行變革的人才
4.利用任務小組引導變革的實行
5.創造能達到成效的戲劇性、象徵性變革
6.監控變革的過程
（二）People-Oriented
Actions
1.製造改革需求的迫切感
2.讓成員有適應改革的準備
3.幫助成員處理改革上的疼痛
4.提供成員早期的成功機會
5.讓成員知悉改革的進展訊息
6.持續表現出的改革的支持
7.對成員增權賦能以執行變革
六、變革領導內涵
張明輝（1997）指出學校組織領導的內涵，至少包括五個面向：（一）組織結構的改變；（二）工作程序的改變；（三）組織文化的改變；（四）權力運作的轉化；（五）資訊科技的融入。
參、教育部整併小型學校的狀況
依據93年資料統計，指出國內100人以下的國民小學有535所，這些學校合計3,323班、34,807位學生，每班學生平均10.5人。教育部指出學校規模太小，團體學習文化刺激不足，不利於學生群性發展與學習，也不符教育投資成本效益，所以特於
一、現階段因應策略
（一）目前各縣市在學校整併方面大多採行下列6種漸進的方式：(1)由本校改為分校；(2)由本校改為分班；(3)由分校改為分班；(4)由本校裁併；(5)由分校裁併；(6)由分班裁併：將原來的分班併入鄰近學區的學校，裁撤原有的分班。原有的分班教師及學生，改至鄰近學區的學校上課，即是將分班予以廢除。
（二）各縣市辦理國民中小學裁併校執行情形，近4年計有91校整併。
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學年度 |
本校改為分校者 |
本校改為分班者 |
本校變成廢校者 |
分校改為分班者 |
分校變成廢校者 |
分班變成廢班者 |
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90 |
2 |
0 |
2 |
1 |
6 |
9 |
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91 |
6 |
0 |
1 |
0 |
4 |
2 |
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92 |
1 |
1 |
2 |
8 |
5 |
9 |
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93 |
11 |
|
2 |
6 |
6 |
7 |
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合計校數 |
20 |
1 |
7 |
15 |
21 |
27 |
二、整併小型學校的基本原則
（一）首要考量是讓學生獲得最好的受教環境與學習效果。
（二）廢校與否要看學校教育資源、就學方便性、班級組成等因素綜合研判，並應與社區民眾做好溝通協調的工作。
（三）應兼顧學生文化刺激、社區發展及經費效益等需求，尤其在偏遠或原住民地區的學校，除了教育的功能，尚擔負部落文化傳承、終身學習場所的角色，因此應更慎重的考慮。
（四）若決定廢校，應和社區民眾多溝通協調，並設法提供交通工具或住宿環境，讓學生安心就學。
（五）行政院主計處持續於中央對各縣市教育設施補助經費設算表中列入裁併校補助項目，提高補助金額，讓整併學校獲得更多資源以服務學生。
（六）整併後的校地應妥善規劃再利用，而可考慮轉型為：
1.繼續保留作為文化傳承的功能：生態保護動植物園區、社區大學的興設、親子童軍露營區等。
2.轉型發展為非文教機構：如成立孤兒收容中心、花卉展示中心、蔬果集散中心等。
3.交給鄉鎮公所去維護管理：如成立社區老人活動中心、社區活動中心等。
4.有民間旅遊業者合作，作百年校園懷舊之旅之一連串旅遊行程景點規劃等。
三、教育部已研擬小型學校發展評估指標，供縣市政府參考
依國民教育法第4條及地方制度法第18條、第19條，國民中小學主管機關係直轄市及縣市政府權責，教育部已研擬小型學校發展評估指標，供縣市政府參考，作為評估小型學校整併與否的篩檢工具，俾用於規劃整併計畫。
小型學校發展評估指標分為一般指標及特殊條件指標二類，一般指標指學校的一般性條件，如評分愈低，即表示學校愈應考慮進行整合。特殊條件係指不宜整併之因素，只要學校符合其中任何一項指標，即表示學校不宜進行整合。
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區分 |
分數 |
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5 |
4 |
3 |
2 |
1 |
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一般性指標︵權重得另做調整︶ |
1.學生數 |
81人以上 |
61-80人 |
41-60人 |
21-40人 |
20人以下 |
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2.學生數趨勢 |
遽增 |
緩增中 |
穩定 |
遞遞中 |
遽減 |
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3.社區結構 |
社區人口 成長中 |
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社區人口 穩定 |
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社區人口 外移 |
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3.距公立學校 |
3公里以上 |
2.1-3公里 |
1.6-2公里 |
1-1.5公里 |
1公里以內 |
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4.與鄰近學校間有無公共交通工具 |
無 |
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有 |
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5.校齡 |
81年以上 |
61-80年 |
41-60年 |
21-40年 |
20年以下 |
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6.整合後之學校是否需再增建教室及充實設備 |
需大量增建教室及充實設備 |
需增建少數教室 |
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僅需充實部分教學設備 |
完全不需增建教室或設備 |
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7.小型學校大部分教室屋齡 |
5年以內 |
6-10年 |
11-15年 |
16-20年 |
20年以上 |
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8.原校區之用途 |
十分不明確 |
不明確 |
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明確 |
十分明確 |
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9.社區對學校之依賴度 |
高 |
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中 |
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低 |
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10.其他 |
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特 |
1.該鄉鎮只有一所小學(100%) |
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2.原住民地區學校(100%) |
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3.到鄰近學校交通有重大安全顧慮(如經過土石流危險區域)(100%) |
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4.其他 |
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針對
肆、結論：領導變革對小型學校的建議
張素偵（2005）對於學校組織領導變革中提出了對校長與教師的建議，可供我們參考與應用：
一、對國民小學校長之建議
（一）當學校領導者而非管理者
（二）瞭解學校組織變革內涵
（三）多採行變革領導行為
（四）實施行政職務輪調制，並重視與未兼行政教師的互動
（五）建立兩性平等觀念，落實在學校行政實務推動上
（六）重視年齡較大教師的豐富經驗
（七）積極鼓勵教師專業知能進修
（八）勇於校內自我評鑑，檢視學校變革成效
二、對國民小學教師之建議
（一）應具備危機意識觀念
（二）體認自己是學校變革團隊的一員
（三）加強本身專業知能，符合時代需求
參考文獻
林淑貞（2004）。組織變革中國民小學校長變革領導行為之研究-以中部四縣市為例。出版之博士論文，國立台中師範學院，台中。
張明輝 (1997)。學校組織的變革及其因應策略。輯於國立臺灣師大教育系主編：育研究集刊，38，1-21。台北：師大書苑。
張素偵（2005）。國民中小學校長變革領導模式之建構。出版之博士論文，台北市立教育大學，台北。
教育部（2006）。國民中小學之主管機關為縣市政府教育部已研擬小型學校發展評估指標供縣市政府參考運用。台北：教育部。線上檢索日期：2007月
教育部（2007）。教育部回應「少子化後，教育當何去何從!」記者會。台北：教育部。線上檢索日期：2007月
鄭國男（2005）。國民小學校長變革領導與教師工作投入之研究。未出版之博士論文，國立台中師範學院，台中。
Yukl, G. (2002). Leadership in
Organizations (5th ed.).