重新「悅」讀－領導學習型組織的五項修煉
謝秀伶
嘉義大學國民教育研究所
壹、前言
全球化時代來臨、經濟的競爭、整個世界快速變遷，為了應付社會資訊化、科技化、再加上管理典範的轉移，從過去科學管理、行為管理時期、科層體制進而轉變到系統、混沌理論的不確定、不可預測之下，面對這種時代，「組織」就必須「改變」，「改變」就有賴「學習」，「學習型組織」（orangizational learning）便是在這種觀點下的產物。學習型組織運動最知名的代言人彼得．聖吉（Peter M. Senge）於1990年出版《第五項修練》及一系列相關著作以來，書中所倡導的「學習型組織」觀念，已經在許多企業中掀起一波學習革命。這場學習革命同時也蔓延到學校及社區等組織中。
現代企業對於此管理概念的介紹已經有一定的水準與數量，可以說已成為組織理論的顯學。在這些理論性陳述之餘，作者大衛．哈欽斯﹙David Hutchens﹚協同插畫家龔伯特（Bobby Gombert），製作了一系列《五項修練的故事》，改以幽默的「寓言」和充滿想像力的插圖重新詮釋，將學習型組織的本質隱含於小故事，給予我們不同以往的管理閱讀。
貳、組織學習的意涵與發展
學習型組織我們從字面上來看就能知道就是「組織進行學習」的意思。阿吉瑞斯與熊恩（Argyris＆Schon, 1978）的著作《組織學習：行動觀點理論》（orangizational learning: A Theory of Action Perspective）一書中提出了最有系統與最具代表性的「組織學習」理論（林明地，2006），之後組織學習便引起了組織莫大的衝擊與迴響。
一、組織學習的定義
關於組織學習的意義已有甚多文獻對此有所討論。不過整體而言，吳明烈（2005）提出組織學習係指：
「組織透過持續且有效的個人學習、團隊學習、整體組織的學習，進而解決組織所面臨的問題，並提升組織創新與應變的能力，以促進組織成員與整體組織的發展。在此過程中，組織更加明顯成為學習的有機體。」（頁4）
組織學習即是一種透過個人、團體到組織彼此互動影響的社會化過程。包括以下意義：（吳煥烘，2004）
（一）學習型組織兼顧成員與組織的成長
組織中的每位成員都必須相互學習、不斷進行個人和組織的自我更新，在持續學習的狀態下，更能形成組織學習的氣氛。
（二）學習型組織的核心概念是心靈的轉變
個人必須有心才能學習，如果個人沒有意願那麼改變就不可能。所以學習型組織是藉由心靈的轉換及由個人、團體、組織的不斷學習。
（三）學習型組織重視知識的轉化、運用與創新
學習型組織重視知識的創造、運用與轉化，而不只是資訊或知識的累積而已。
（四）組織學習的目的在追求新知以因應變革
學習型組織是促進組織發展的動力，在不斷追求新知中，更新組織傳統，以因應變革和轉換的能力。
組織學習其實簡而言之有兩項重要概念，其一為「組織進行學習」，其二為「組織促進學習」。成員第一步必須主動想要改變，那麼學習才成為可能，當個人有所轉變時，組織成員更能共同改變。組織中的成員學習知識的轉化、創新外，更重要是要運用，世界的變動是不停的所以學習也必須持續。
二、組織學習的層次
（一）學習層次：單環學習、雙環學習、再學習
Argyris 與Schon（1978）認為組織學習是以學習是否涉及改變現有價值觀與規範，而將組織學習歷程劃分為二個層次：第一層為「單環學習」(single-loop learning )：組織內部的適應過程，第二層為「雙環學習」(double-loop learning)：組織對外環境的適應。「單環學習」是利用「例行性學習」來完成組織目標、解決問題以維持組織生存能力。在既定的組織目標政策規範下，謀求行動與結果之間的關係。而「雙環學習」則是組織利用過去的經驗重新評估組織的目標、規範、價值，並重新改變組織文化。
後來，威爾斯瑪（Wiersma）與斯威瑞格（Swieronga）（1992）更進一步提出「單環學習」、「雙環學習」、「再學習」（deutero learning）的關係，如圖2-1。「再學習」是針對前二階段的學習過程加以批判與分析，然後加以改善。（李瑞娥，2004）
（二）學習層次：個人、團隊、組織和環境
Marsick 和 Watkins（ 1993）以「解決問題」的循環過程為根基，發展出持續工作和學習模式，如圖2-2。包括個人、團隊、組織和環境，這四個學習層面有助於組織的轉型與改變。（李瑞娥，2004）
參、五項修練的故事
學習型組織的理論家相信，人類社會今天所面對的重大威脅要比過去更加不可捉摸。舉例來說，現代社會的重大威脅不再是戰爭和瘟疫，而是環境破壞和教育制度敗壞。新威脅不只需要新的解決辦法，也需要對社會產生新的思維方式。
一、Peter M. Senge 五項核心修練
Senge列出組織學習的五項「修練」。和許多管理原則不同的是這五項修練基本上是個人的修練，但是他不只要求成員個人有所轉變，也要求組織成員集體改變。在其暢銷書《第五項修練》中說明了這幾項修練：
（一）自我超越（Personal Mastery）
這就是將馬斯洛（Maslow）的「自我實現」加以改變。自我超越的概念相信，只有當個人的期望與組織的目標、願景一致時，組織才可能挖掘出個人豐沛的創造潛能。具體方法包括：建立個人願景、保持創造性張力、認清結構性張力、挑戰面對、運用潛意識。Senge 的自我超越的概念圍繞著未來的願景和現況間的「創造性張力」。
（二）改善心智模式（Improving Mental Models）
一種「先入為主」的刻版印像。認識自己內心已經根深蒂固觀念，這些會影響我們對世界、問題、行動模式的種種假設、推論和意向。Senge也說：「心智模式的修練始於把鏡子轉向自己，自我關照；學習挖掘我們內心對世界所描繪的圖像，讓這些圖像浮上檯面，並嚴加審視。」（第五項修練－學習型組織的藝術與實務，1994）其實在這過程中，成員間應該有效表明自己的想法，並且也開放地接納別人的想法。藉由互動方式的思考，可以去反省我們對週遭事物的看法。
（三）建立共同願景（Building Shared Vision）
是激勵組織成員產生集體熱望的過程。「當組織建立起真正的共同願景時，員工會追求卓越，努力學習，但不是因為組織要求她們這麼做，而是出於自動自發。」鼓勵成員發展個人願景，並將彼此願景結合，是一種由下往上的歷程，整合組織中個人的熱望與洞見。
（四）團隊學習（Team Learning）
在現代組織中，「團隊」是組織學習的基本單位。根據Peter M. Senge的說法，團隊學習就是運用「深度匯談」，組織不在是一個人領導者在思考，而是與成員集體思考。在現在這種快速變遷的時代，吸取眾多人知識非常重要，經過深度匯談，每個人知識可以經過多方的碰撞發出火花。但其實團隊學習中要克服的障礙就是「習慣性防衛」，所以更應該注意「控制自己的言論」及「對於歧見的看法」。
（五）系統思考（Systems Thinking）
系統思考的修練基本上就是創造出一系列的心智模式，來面對或解決複雜問題。就是必須了解眾多事件間彼此緊密連結。組織能以擴散性思考來加大自己的視野，一般人在思考問題時常慣用自己的舊經驗，並不探究問題本身的前因後果。儘管Senge說，系統思考和其他四項修練一樣重要重要，其實事實上，系統思考是組織學習觀念的理論基礎，但重要的是，單單靠著系統思考也不能持續推動組織變革，還是必須和其他四項修練共同。
二、五項修練的故事
（一）五項修練的故事之一《比狼學的快》
故事發生於一片美麗青翠的草原上，但羊群一直在「狼」的威脅下。有一天說，羊群中的「奧圖」說：「我有一個夢想：夢想有一天，不再有別的羊成為狼的早餐，我們要成為學習型羊群。」其他羊對於此當然會有些懷疑，羊試圖開始做些嘗試，不過奧圖的死讓羊群挫折。小羊「麻里葉塔」說：「光是改變做事的方法是不夠的，必須改變觀察和思考的方式才有用。所以第一要先設定目標－不要再有羊因狼而死掉，第二挑戰教條，羊一定要被狼吃嗎？第三，收集資料，儘量收隻與狼有關的訊息，彼此分享再集思廣益。」羊群收集了數據後經數度「深度匯談」，便發現下雨天羊不會短少，只有晴天狼才吃羊，經過觀察，結果發現天旱無水時狼會從經過河床上的鐵絲網下面鑽進來吃羊，下雨時水流湍急就不會，因此只要把石頭堵住河床那一段的鐵絲網，羊就安全了。（五項修練的故事1－比狼學的快，2004）
（二）五項修練的故事之二《旅鼠的困境》
旅鼠每年一次的「跳崖慶典」。不過「愛咪」開始苦惱：「為什麼我們要跳崖？」身邊的朋友對愛咪的疑問都不以為然。一天愛咪遇見藍尼，兩人對跳不跳崖不再是重點，而是自己真正想要什麼？什麼才是自己的目標？重新去檢視和探索自己的使命，也許目標與自己間的有著強大的張力、猶豫，不過相對的，未來充滿更多的可能性。（五項修練的故事2－旅鼠的困境，2004）
（三）五項修練的故事之三《洞穴人的陰影》
在一個時期有五個洞穴人，這些人有各共識：就是絕對不離開洞穴，洞穴的出口就是世界的盡頭。其中「布基」問了一個讓其他洞穴人抓狂的問題：「布基想知道洞穴外面是什麼？」結果卻招致懷疑、輕視、辱罵等各種責難，而後布基被人用菸灰缸砸出洞穴。外面的世界真大，布基在敬畏中開始探索，在一個山坡上布基遇見「老麥克」，這老麥克說了一個故事：我們的祖先曾經住在這裡過了一段幸福的日子，因資源有限族人開始以築高塔的方式來遠望、了解周遭的環境。不過兩座不同的塔，卻形成兩種不同的觀點。兩方都只看到自己的一部分，造成兩方族人的反目成仇。最後，布基想回去告訴族人，在數以百萬計的洞穴內。（五項修練的故事3－洞穴人的陰影，2004）
（四）五項修練的故事之四《冰山的一角》
一群具有創業精神的企鵝們，和渴望吃到美味蛤蠣的海向們組成團隊，一起開採似乎取之不盡、用之不竭的資源。好消息傳遍了周圍的冰山，許多企鵝及海象聞風而至，但是在建立蛤蠣愛好者的天堂過程中，爭奪地盤的衝突升高了，笨手笨腳的海象們把企鵝壓扁，大家都感到困惑。最後，企鵝們發現哪些是隱藏在背後的關聯。只有當他們學會看到看不見的部份，才有機會建立永續繁榮。（五項修練的故事4－冰山的一角，2004）
三、從新體驗五項修練的意義
（一）如何在學習型組織中生存和發展
「狼會吃羊」，這是天經地義，所以羊會接受這個事實，因此一些沒有思想的羊就會任由命運安排，逆來順受，認為在劫難逃，不求改變。從這裡可以看出，羊群的信念是「狼是無法抵擋的」，是心智模式影響的最佳案例。但是假如你不服輸勇於挑戰，你的命運就可能改變。
當奧圖喊出：「我有一個夢想」時，這個願景貼近羊群們最深層的渴望，因為大家都希望能免於恐懼的環境。學習也必須包括常是冒險與接受錯誤，不斷從過程與事後評估方法，故事中奧圖的死就有價值，因為羊群們開始以全新且具生產力的方式，在深度匯談間，讓每隻羊在組織中都有貢獻。
（二）與目標共處，以願景領導
大部分的人習慣盲從，只會人云亦云，只有少部分人會想辦法掙脫傳統的束縛，開創新天地。從愛咪的行動發現，試問自己：「你是誰？你期望創造什麼？」故事中藍尼說過：「假如我們每一個人都知道自己為什麼存在及想要創造什麼，我們這群旅鼠就可以一起完成許多事情。」組織是由個人所組成，只有當個人對自己的內在動機所驅使下成為「自我超越的實踐者」。試想生活中你我有愛咪的勇氣嗎？故事看似簡單，自己能覺察生活結構的能力有限，「高層次的思維」成為生命的新契機。在這思考的過程裡現狀與目標間的張力與負面情緒的干擾，常使人陷於迷惘、猶豫，所以藍尼認為思考自己太困難，難怪旅鼠會選擇簡單的跳崖。
這裡又談到願景的建立，組織中領導者為組織績效而大聲疾呼團隊的願景、宣言，
但有多少是能抓住成員的心，可以像上述奧圖那樣「深得羊心」。對組織來說，自我超越不再只是個人的事，甚至牽涉到領導力。領導者藉著啟發人門探索自己的使命，並且建立有助於實踐自我的環境，就可以加強組織使命與個人使命之間的可能性。
（三）洞察限制組織發展的信念
心智模式總而來說是我們對世界、組織、自我的解釋，是一種信念、圖像、價值。每一個人都有，沒有好壞之分，像書中洞穴人的心智模式是：「出了洞穴不可能活命」所以接下來便影響了行動：留在洞穴中、繼續吃蟲子和吸吮石頭過日子等。這導致我們看事情的角度，把自己視為事實、質疑他人迥異於自己的觀點。其實從心理學角度來看，皮亞傑（Piaget）從「基模」說明人同時具有「同化」（assimilation）、「調適」（accommodation），人會不斷利用這兩種運作使內在認知與外在世界來達到適應與平衡。然重組心智模式可以是一挑戰。
我們看世界的方式，影響我們對世界的經驗。當我們看世界的方式變了，我們就能夠去改變自己在這角色的位置，並得到迥然不同的結果。
（四）掌控影響組織成敗的隱性力量
企鵝因無法潛至深海於是引進「外勞海象」幫忙去海中撈蛤蠣，一開始感情越來越好，但是人口越來越多，地狹人稠，衝突產生。備忘錄、訂條約、敏感度訓練都無濟於事。企鵝們使用最顯而易見的方式去改善問題，相對地，這只能造成些微的改變，行動效率不大。當企鵝說出：「如果要改變情況，唯一的方法就是了解我們看不見的部份」。其中是不是有企鵝所看不出的問題連結呢？
「辨識連結」就帶出五項修煉的「系統思考」，系統是由一些相互影響、相互關聯、相互依存的部份組成，這些部分形成一個複雜且具有特定目的的整體。例如：企鵝與海象合作就是要產生一個滿足雙方的食物來源。從這個故事可以發現這有兩個系統存在於企鵝、海象、蛤蠣間，分成「增強環路」、「調節環路」。
先說明增強的部份，如下圖3-1
圖3-1 增強環路
在這個環路中，企鵝與海象的數目，增加了可食用的蛤蠣數，而這恰恰更增加了冰山的吸引力。（圖上的＋標記表示兩變項呈現正比關係，－則是反比關係）。
另外來看「調節環路」，如下圖3-2
限制：冰山所能承受的重量上限
圖3-2 調節環路
由圖3-2可以看出，冰山只能維持一定的重量，否則就會下沉。當更多企鵝與海象搬移至冰山上時，這些族群的重量會迫使冰山逼近極限，冰山下沉後，生存空間減少，然後爭奪情況就會增加，這樣動亂的消息傳開後，就會使其他動物遷移念頭打消。
「調節環路」的例子很多，不過卻沒有「增強環路」明顯。當企鵝開始探索這些環節背後的影響時，這將成為組織改變的關鍵因素。「系統思考」就是要：觀察、聆聽、反思，然後採取行動，這樣你就不會用同樣方式來看你與世界的關係。
肆、結論
以「團隊」為出發的概念，其實自戴明的全面品質管理開始一直到學習型組織或者是最近興型的管理理論內涵都很強調「團隊、相互依賴的概念」，這個概念與美國「個人主義」的文化很不一樣，對此可以說是一種顛覆。第二就是「心理學知識」就是Peter senge五項修練之中的「自我超越」也就是馬斯洛提出的自我實現的改變，對於人的需求、能力、潛能的相信。
從上述故事可以解讀不一樣的五項修煉，「學習」更是去挑戰人從「個人學習」，跨越到「團體學習」，甚至到「組織學習」，自我進行學習簡單，但事當你轉變為「團體學習」時，人對所獨有的技能有分享意願嗎？當你接觸他人不同觀點或認知時如何學會尊重、欣賞也是一項學習美德。學習除從實作中可以學到很多，不過學習後也要「實踐」。
領導者的新角色在Peter senge界定是一個「設計者」潛藏在組織背後，塑造五項修煉的情境；是「教師」成為領導的學習者，更是系統思考者。這些對領導者的期待其實預設作為人類是能夠改變、反思去創造我們所要的結果。而且領導者必須去接受「不一樣的專才」。
簡言之，學習型學校就是不論在校長的領導、行政人員工作、老師的教學、學生的學習，都是為「學」而努力。之後是關於組織環境上，也是為了「學」而去形塑，包括組織制度、規章辦法、行政運作、資源的安排，都是有利於學習，久而久之形成組織學習氣氛，學習是「持續不斷」的發展。（吳煥烘，2004）
組織所設計的每項活動都能成為「學習」與「教導」的機會，這樣慢慢會形成一個循環，知識就會不斷創造、散佈到個各層級。人人隨時扮演接收與傳授有用知識的雙重角色。使成員讓他們再團體中有受重視和貢獻一己力量的自信。
參考書目
吳明烈（2005）。組織學習與學習型學校。台北：高等教育。
吳煥烘（2004）。學校行政領導理論與實務。台北：五南。
李瑞娥（2004）。國民學校終身學習文化、組織學習、組織創新與學校效能關係之研究
－學習型學校模型之建構。未出版之博士論文，國立高雄師範大學成人教育研究所，高雄。
林明地（2006）。組織學習與學校再造。教育研究月刊，144，105-113。
David Hutchens（2004）。五項修煉的故事1－比狼學的快（劉兆玄、郭進隆譯）。台北：天下文化。
David Hutchens（2004）。五項修煉的故事2－旅鼠的困境（劉兆玄、郭進隆譯）。台北：天下文化。
David Hutchens（2004）。五項修煉的故事3－洞穴人的陰影（劉兆玄、郭進隆譯）。台北：天下文化。
David Hutchens（2004）。五項修煉的故事4－冰山的一角（劉兆玄、郭進隆譯）。台北：天下文化。
Peter M. Senge（1994）。第五項修練－學習型組織的藝術與實務（郭進隆譯）。台北：天下文化。