挫折衝突與管理

賴麗貞

鹿港高中

壹、前言

挫折與衝突是組織中常見的現象，一般人的第一印象就如同危機降臨，避之唯恐不及，更遑論欣然面對。

隨著行政學的日益進步，挫折衝突與管理的觀念、技術，不斷日漸充實、成熟，欲成為一位成功稱職的行政工作者，對此一主題必須有所認識，廣泛瞭解，進而深入研究，唯有如此，當我們身處紛爭不斷的衝突現場時，方能從容以對，適當處理，降低對組織所造成之衝擊。

貳、挫折與管理

古人說：「人生逆境十之八九。」在人的社會生活實踐中，人人都有過說不盡的雄心壯志。但是，很難事事如意，總是有成功的，也有失敗的時候。成功了固然是應該高興的，失敗了也並非完全沒有益處。

組織員工在工作和生活中會遇到各種障礙，受到各種挫折。管理人員就應該主動了解這些挫折產生的原因，挫折的表現，以及如何應付挫折的方法。

一、挫折的定義

在心理學上，「挫折」一詞是指一種情緒狀態。個體從事有目的的活動過程中，遇到障礙或干擾，致使個人動機不能實現，個人需要不能滿足時的情緒狀態。也就是說，人的行為從動機到目標，如果在通向目標的道路上遇到了障礙，那麼就會產生以下三種情況：

（一）改變行為，繞過障礙，達到目的。

（二）如果障礙不可逾越，可以改變目標，從而改變行為的方向。

（三）在障礙面前無路可走，不能達到目標。正是在這種情況下人們才會產生挫折感。

由此可見，挫折又可指為，人們在通向目標的道路上遇到障礙而又不能克服時，產生的緊張狀態或情緒反應。

挫折的產生，既有其利的一面，但往往突然或過度的挫折常會使人在行為上表現出失常，以至做不利於社會、組織或個人的事情。所以，分析挫折原因，了解受挫折時的行為反應，並尋求適當而合理的預防與處理挫折行為的方法乃是當務之急。

二、挫折產生的原因

形成挫折的原因是多方面的，但歸根究底可分為外因和內因兩種，現分述如下:

表1　挫折產生的原因

主要因素	細分因素
外在情境因素	．自然環境（如天候、時間等） ．社會環境（如政治、經濟、種族、宗教、家庭、風俗習 　慣等）
個人內在因素	．個人條件（如能力不足、期望過高、生理缺陷等） ．心理衝突（如內在動機或目標的衝突等）

(一)外在情境因素

所謂外在情境因素，是指存在於個體所處環境之中，而足以引發個體感受或知覺到挫折的因素而言。這些因素有來自於自然環境者，也有源自於社會環境者。自然環境的因素，乃是指空間或時間的限制，致使個體動機不能獲致滿足的因素，如天候的限制使得個人無法參加戶外活動，或時間的急促使個人無法實現所預訂的目標均屬之。此種自然環境因素的限制，往往很難克服，以致常形成挫折的來源。

此外，所謂社會環境因素，則指個人在所處的社會生活中，所遭受到人為因素之限制而言。其中包括一切政治的、經濟的、種族的、宗教的、家庭的，以及一切風俗習慣的影響在內。例如，一些政治上的禁忌常箝制了個人的思想，經濟資源的有限性，限制了個人的遠大計畫，宗教、風俗習慣約束了某些活動等，均足以造成個人挫折的來源。再如初生嬰兒不能求飽食，必須依賴成人的照顧，而一旦成人予以延宕，即造成嬰兒的挫折行為。凡此種種，均是挫折的來源。

(二)個人內在因素

所謂個人內在因素，係指由於個人的因素而引發對自我的挫折之意。如個人能力不足、生理缺陷、容貌限制或期望過高，而無法達成他人或自已所訂的目標或期望，此時自然會構成所謂的挫折。此外，心理衝突也是造成內在挫折的原因。個人一旦處於心理衝突的狀態下，則常因多目標或動機的相互扞格而造成心理壓力；甚且因只能有一項動機或目標得以實現，以致產生了挫折感。

總之，挫折的來源甚多，它可能來自於自然環境，也可能始自於自我的心理認知；但外在客觀因素常受到個人主觀因素的影響。如挫折有時可能導引個人產生了創造力，增進解決問題的能力，反而造就了個人的成就感，此時挫折就不成為挫折了。因此，挫折感其實就是一種主觀的心理認知或感受。

三、受挫折時的行為反應

個人在日常生活或工作中，不管原因為何，隨時都可能遭遇到挫折。不過個人對挫折的看法與反應，常隨著個人與環境的不同，而發生極大的差異。一般言之，挫折行為的反應，不外乎積極的適應與消極的防衛兩方面，如表2所示。

表2 挫折的反應方式

挫折的反應	反應方式
積極的適應	．挫折忍受力（frustration tolerance） 　　．解決問題（problem solving）
消極的防衛	．攻擊（aggression） 　　．退縮（regression） 　　．冷漠（apathy） 　　．固著（fixation） 　　．屈從（resignation） 　　．否定（negativism） 　　．壓抑（repression） 　　．退卻（withdrawal） 　　．幻想（fantasy） 　　．理由化（rationalization） 　　．投射作用（projection） 　　．補償作用（compensation） 　　．昇華作用（sublimation） 　　．替代作用（displacement）

（一）積極的適應

一個具有挫折忍受力的個人，在遭遇到挫折時，常能採取較積極的反應方式，此即為一種積極的適應。當個人能採取積極適應的態度，以解決問題後，可能會增強自我信心，鍛鍊自已克服困難問題的意志。在此種情況下，挫折有時亦可改變一個人努力的方向，使他在某些方面取得成就，這就是所謂的「化悲憤為力量」。此種個人替代性的努力，正是積極性適應的原動力。

（二）消極的防衛

積極適應乃為應付挫折的良好方式，然而有時個人常無法對挫折作適當的正面反應，且為維護自我尊嚴與人格統整和身價，而消極地在生活環境與經驗中，習慣性地學會某些應付挫折的方式。這些適應方式基本上是防衛性的，一般通稱之為防衛機制、防衛機構、防衛機轉、防衛方式或防衛作用（defensive mechanism）。消極的防衛方式對客觀地解決困難問題，雖於事無補，然亦不失為一種權宜之計，以調和自我與環境間的矛盾。一般最常見的防衛方式如下：

1.攻擊

當個人在遭遇到挫折時，常會引發憤怒的情緒反應，而表現出攻擊性（aggression）的行為。此種攻擊性行為可以是直接的攻擊，也可能為間接的攻擊。直接攻擊乃為對產生挫折的主體，作直接的反應。間接攻擊或稱轉向攻擊，則可能發生在下列兩種情況：其一是當個人察覺到對某人或事物無法作直接攻擊時，而把憤怒的情緒發洩到其他的人或事物上；其二是引發挫折的來源曖昧不明，而無明顯的對象可攻擊時，也會發生轉向攻擊。不過，通常攻擊的主要對象，乃是阻礙個人滿足其動機的人、事、物，然後才是周遭的人、事、物。至於攻擊的方式，可為身體上的肢體動作，也可能是口頭上的言詞，也可能僅止於表現在面部的表情或動作上。然而，一般攻擊行為很少表現在實際行動上，而以口頭的辱罵居多。在管理上，組織若施以高壓政策，實施不合理的措施，員工常懾於處分或解職，而多採取間接的口頭抱怨或造謠生事，以作為攻擊的手段。

2.退縮

退縮（regression）是指個人在遭遇到挫折時，既不敢面對現實問題，又無能設法尋求其他代替途徑，因而退避到困難較少、比較安全或容易獲致滿足的情境。退縮可說是回歸到較原始的一種反應傾向，以致形成一種反成熟的倒退現象。此即表現出個體幼稚期的習慣與行為方式，而運用幼稚簡單的方式，來尋求解決所遭遇到的挫折問題。成人一旦有了退縮行為，自然就建立起一種幻想的境界，來尋求自我滿足與安慰，而缺乏責任感。在組織中，上級人員的退縮行為是：不敢授權，遇事敏感，易接受下屬的奉承，無法鑑別部屬的是與非。下級人員的退縮現象，則為：不接受責任、盲目效忠與服從、惡作劇、常告病請假、易聽信謠言、無理由的惶恐、盲目追隨他人、情感易失控制等。

3.冷漠

所謂冷漠，乃是個人對挫折情境採用漠不關心的反應方式；惟這只是一種表象，事實上個人可能更為關心，只是無解決該問題的能力而已。因此，當個體在受到挫折而無能解決問題時，在心理上將產生重大的壓力，難免有絕望無助的感覺，甚至於喪失了一切信心和勇氣；此時採取事不關己的冷漠態度，正是維持自我價值與尊嚴的絕佳方式。

4.固著

固著（fixation）是說一個人在遭遇到挫折時，由於受到緊張情緒的困擾，始終採用同一種非建設性的刻板行為作重複性的反應。此種現象正足以說明個體缺乏適應環境的可變性，容易犯上同樣錯誤而無法改正；即使環境改變，已有的刻板反應方式仍盲目地繼續出現，不肯接受新觀念。在組織中，員工一旦有了固著行為，常不肯接受他人的指導，而盲目排斥革新，實有賴於作心理上的特殊輔導。

5.屈從

當個人在遭遇到挫折時，常表現出自暴自棄的行為傾向，此稱之為屈從（resignation）。其乃因個人在追求目標時，遇到阻礙而無法達成時，雖經過長期的努力而所有途徑皆被阻塞，以致無法克服，很容易失掉成功的信心。於是，個人乃表現出灰心失望，但為了避免痛苦，乾脆遇事不聞不問，隨其自然，終於陷入消極、被動的深淵。有了這種行為的人，常在情緒與意見上呈現冷漠的現象。在組織中，這種人多失掉改善環境的信心，完全服從上級的要求，對現行的一切措施，都予以容忍。凡事得過且過，不求上進，以致喪失生氣，陷入呆滯狀態。

6.否定

否定（negativism）是指個人在長期遭受到挫折後，失掉信心，形成一種否定、消極的態度。一個人若長期地未被接納，可能會對任何事物都抱持消極態度。此種成見一旦形成，就不容易與人合作。否定與屈從一樣，都是長期挫折後的行為反應。然而，屈從為消極性的順從，而否定則為消極性的反對。否定可說是故意唱反調，為反對而反對，提不出適當解決問題的方法，而一味地採取阻礙行動。在組織裡，抱持否定態度的人常不肯尋求諒解，也不與別人合作；凡事都持反對意見，很容易影響團體士氣。

7.壓抑

壓抑（repression）是個人有意把受挫折的事物忘掉，以避免痛苦。易言之，個人有意把受挫折時的痛苦經驗，在認知的聯想上排除於意識之外，故壓抑又稱為動機性遺忘。事實上，這些經驗並未消失，反而被壓抑成潛意識狀態，對個人行為的影響更大。依據心理分析學派的看法，壓抑作用係由不愉快或痛苦經驗所生的焦慮所引起。當個人的意識控制力薄弱時，潛意識就支配著個人的行動。「夢」就是個人在入睡時，意識作用鬆弛，而使得受壓抑的潛意識乘隙表現出來的。其他，如日常生活中偶爾信口失言、動作失態與記憶錯誤，均為壓抑的結果。

8.退卻

退卻（withdrawal）是個人在遭遇到挫折時，於心理上或實質上完全採取逃避性的活動。退卻與退縮不同，退卻是完全逃避的；而退縮則為行為的退化，回復幼稚的原始行為方式。換言之，退卻有種逃避現實的意味。在組織中，持有退卻行為的員工都儘量設法逃避困難工作，不願與人相處。

9.幻想

幻想（fantasy）就是個人在遭受到挫折時，陷入一種想像的境界，以非現實的方式來應付挫折或解決問題。幻想又稱為白日夢（daydreaming），而個人因挫折而臨時脫離現實，在由自已想像而構成的夢幻似的情境中尋求滿足。幻想在日常生活中偶爾為之，並非失常。它可使人暫時脫離現實，並使個人的挫折情緒得到緩衝，有助於培養挫折忍受力，並提高個人對未來的希望；但幻想並不能實際解決問題，在幻想過後仍須去面對現實，以應付挫折。否則如一味耽迷於幻想，非但於事無補，且在習慣養成後，將有礙於日常生活的適應。一般常持幻想的人，容易流於浮誇不實，妄自尊大。

10.理由化

當個人在遭受到挫折時，總喜歡找尋一些理由加以搪塞，以維持其自尊的防衛方式，稱之為理由化（rationalization）。個人平時在達不到目標時，為減免因挫折所生焦慮的痛苦，總對自己的所作所為，給予一種合理的解釋。從行為動機的層次來看，理由化固可能是一種自圓其說的「好理由」，卻未必是 「真理由」，只不過是解釋的幌子而已。所謂「酸葡萄」心理與「甜檸檬」心理，即各是一種自我解嘲的最佳方式。在組織中，一般人尋求理由化的原因，無非是強調個人的好惡，或是基於事實的需要，或是援例辦理，以求達到他推卸責任的目的。

其他，諸如投射作用（projection）、補償作用（compensa-tion）、昇華作用（sublimation）、替代作用（displacement）等，有時都可轉移受挫折的目標，或逃避現實的壓迫，以求維持自我的安定。

四、挫折管理－預防與處理挫折行為的方法

通常對挫折行為的處理，並沒有一定的法則可循，蓋任何方法都無法適用於各種情況。惟處理挫折行為必須從各種情況中，尋求出比較適當而合理的解決途徑。當然，在管理過程中能先預防挫折行為的發生，是最好的途徑，所謂「預防勝於治療」即是。一般預防與處理挫折行為的方法，可歸納如次：

（一）改善工作環境

　　挫折行為很多是工作環境不當所引起，因此處理挫折行為的最有效方法，乃為改善工作環境。一個人處於良好的環境中，常能得到潛移默化、變化氣質的效果。當然，所謂環境並不單指物質環境而言，實涵蓋著精神與社會環境。譬如人際相處之道，即屬於社會環境。改善環境的措施，並不是管理階層的個別責任，而是全體人員的共同責任，因此相當不易付諸實施。惟管理人員可運用管理手段，來達成環境變遷的效果。例如，推行健全的升遷制度，使應獲升遷的人員能夠升遷，即可改變他的態度，消除挫折行為。

誠然，為求改善員工的挫折行為，必先確定引起員工挫折行為的真正原因，然後再行變換環境，才能獲致效果。

（二）發洩不滿情緒

所謂情感發洩，就是給予受挫折員工以發洩情感的機會，使其內心的壓力與悶氣，得以充分傾吐，以使其挫折感在無形中消失。

蓋挫折使人產生緊張的情緒，以致喪失理性、容易衝動，使行為失去控制的現象。情感發洩可說是一種對挫折的治療方法，使受挫折的人返回理性的自我。有關情感發洩的作法，管理者可安排一種團體遊戲，使一群受挫折員工彼此自由交談，由於同病相憐的關係，能彼此道出內心的痛苦。另一種可能的方式，乃為設定一些假人假物，讓受挫折的員工自由攻擊，以發抒其悶氣。

（三）施行角色扮演

角色扮演可使每位員工有機會瞭解或體驗他人的立場、觀點、態度與情感，進而培養出為他人設想的情操與設身處地的胸懷。個人藉著角色扮演，除了得以瞭解他人的困難與痛苦之外，尚可發洩自已的挫折情緒，舒暢自我身心，改善自已對挫折的看法。

（四）抱持寬容心胸

挫折行為乃為行為者基於內心的鬱悶，而產生的一種自衛行為。管理者應當諒解此種無理的行為，並對他的人格予以同情。因此在處理部屬的挫折行為時，切忌感情用事；對部屬的無禮與攻擊行為，應力求化解，並瞭解其真正的原因，才能平心靜氣地化於無形。在考慮或處理問題前，宜先控制自己的情緒，避免激動的態度，始能對部屬的挫折行為有充分的瞭解。如主管人員以反擊的方式處理，只會使問題更為嚴重。

（五）實施積極勸誡

挫折問題的產生，多始於誤會。不甚嚴重的問題，常因時間而自行消失；而嚴重的問題必須設法加以解決，否則容易招致嚴重的後果。主管人員在處理員工挫折行為時，除了予以容忍外，亦宜提出一些積極性的建議，使員工瞭解問題所在，自行調整其可能引起挫折行為的困擾。如此不但可協助員工疏導其憤懣情緒，更可避免員工或主管與員工間的隔膜與裂隙。此非但在消極地處理既存的挫折行為，更在進一步積極地杜絕挫折行為的發生。

（六）善用獎賞懲罰

「賞罰分明」是管理的手段之一，惟在運用獎賞措施時，固可公開為之，以激發員工的正當行為；但在使用懲罰手段時，宜以非公開的方式行之，避免傷害到員工的自尊心，形成更大的挫折行為。懲罰手段的實施，應只限於對員工不當行為的一種小小刺激，使其瞭解行為的不當而已，並不是管理的最終目標。因此，在管理過程中，管理者宜隨時以獎賞的方式配合之。即使是一點讚賞，亦可滿足員工的自我尊嚴與價值。是故，管理者適時運用適當的賞罰方法，可激發受挫折者採用正常的行為，放棄不當的行為。

總之，挫折行為不是一件容易處理的問題，蓋挫折的產生相當複雜。它有來自員工內在心靈的，也有源於外在環境的；且每個人對挫折的體驗不同，有些事對某人來說是極大的挫折，有些則否；又某些事對某人是挫折，對他人來說則否。因此，管理者必須多方觀察與探討，才能針對其癥結，採取適當的管理措施。

叁、衝突與管理

人類社會都不免有衝突的存在，此種衝突常存在於有組織的社會群體或人際之間。惟一般人都不喜歡「衝突」，因為他們認為衝突會傷害到人際間的和諧，阻礙組織的團結與發展，故常尋求避免衝突、預防衝突。人們處於相互依賴而又相互扞格的環境中，自然難以避免衝突的存在。此種衝突固非全然有害，但也帶來若干困擾。因此，管理階層必須及時掌握它。

一、衝突的意義

衝突是兩個以上的個人或團體，基於不同的目標、利益、認知或價值，而在心理上或行為上直接或間接、公開或暗地相互對峙、爭仗、競爭或鬥爭的一種狀態。

二、衝突的來源

衝突來自於目標、價值或事件不相容的這些潛藏主題；茲分述如下：

（一）有限資源的競爭

一個潛在的壓力衝突來源，即是僅有少數人能得到所有想要的資源。這些資源包括金錢、物質及人員。當個體及組織中各單位為了可得的資源而爭論時，衝突就產生了。即使在一個蓬勃發展的組織中，資源的分配也無法使得每個人能得到他或她所想要的東西。

（二）目標的差異

當兩個團體在目標或鵠的上有主要差異時，衝突的可能性較高。為同一組織工作的每個人，應該擁有相同的最終目的（即組織的成功），但是實際上卻不盡然如此。譬如說，推銷人員便常常與其他單位發生衝突。衝突之所以發生，是因為推銷能力強調的是賣斷的交易（Closing Deals），而不考慮新業務可能帶來的獲益。在許多保險公司中，推銷業務與其他保險業務（如費率的訂定及政策的裁決）之間，正存在著衝突。

（三）易生衝突的工作職責

某些特定的工作，因為所從事者角色的問題，比較容易導致衝突。稽核人員、品管專員、安全專員與工業工程師等，都是易生衝突的工作者的例子。當您的工作牽扯到評議或是改進他人的工作，高度的工作衝突的可能便已然存在。

（四）個人特質的差異

人與人之間性格的不同以及文化的差異，會造成工作衝突。衝突發生的一個原因是，不同年齡層擁有不同的價值觀。所謂的代溝（Generation Gap）可以造成衝突，因為不同年齡層的成員，可能無法接受其他團體的價值觀。有的時候，要求同一部門裡較年長的與較年輕的成員合作，是很困難的。因為年長的工作者會質疑年輕工作者的工作目的是否嚴肅正經。同時，年輕的工作者相信，年長工作者們拒絕改變，而且會盲目地效忠公司。

（五）個性抵觸

很多在工作場合中產生的意見不合，僅僅只是因為人們彼此都不喜歡對方。個性的牴觸（Personal Clash）即是一種植基於個人不同的特性、偏好、興趣、價值觀或類型，所產生的敵對關係。

個性上相牴觸的人，通常很難確定為什麼不喜歡對方。結果便使得彼此無法得到一個和諧的工作關係。

（六）摩擦型與攻擊型人格

有些人天生就比較容易導致工作衝突，因為他們比較容易與人摩擦。摩擦型人格（Abrasive Personality）所指的是自我中心的、孤立於他人之外的、完美主義的、輕蔑的與容易攻擊別人的人。按照字面上的意思，摩擦型人格會以不適當的方式與他人產生摩擦。

與摩擦型人格息息相關的是攻擊型人格（Aggressive Personality），即指經常會在肢體上或語言上攻擊他人的人。在發生肢體的攻擊之前，通常先會發生言語的攻擊，因為口角會引發肢體衝突。不過，言語的攻擊與肢體的攻擊兩者皆被歸類為工作衝突。

（七）公司間的非善意接收

現代商業的一個新的趨勢是，以買下其它公司的方式來擴張自己的公司，尤其是收購股票。有很多的例子，其實前者不願意遭受後者的掠奪，因此產生了非善意接收（Hostile Takeover）。組織間的衝突常來自於非善意接收，因為將被接收的那家公司的所有人必定會起而抗爭。將被接收的那家公司的經理們，為了他們可能將被解雇，因而常常介入與入侵的那家公司的經理們之間的衝突。

儘管有人認為非善意接收是自由企業的表現，但無可否認的，接收的確是一項工作衝突的來源。即使是善意的接收，兩公司成員間仍可能產生衝突。

（八）不平則鳴

不平則鳴（Whistle Blowing）是指向外界可以採取應對行動的團體揭露組織的罪行。會引起外界注意的非法作為包括運輸工安全上的瑕疵、工作環境中的有毒物質，以及與政府間不當的利益往來等等。打抱不平的人常會和雇主發生衝突。儘管許多雇主用來報復的伎倆皆屬非法，但好打抱不平的人在公司裡通常沒有好日子過。比如說，好打抱不平的人可能會失去昇遷的機會，調薪的幅度低於平均值，或是被指派到不理想的工作。

（九）工作歧視

工作歧視（Job Discrimination）是指個人因為無關工作表現的其他特徵而招致不利於他的待遇。根據公平就業機會委員會（Equal Employment Opportunity Commission，簡稱EEOC），工作歧視的六大範圍包括：年齡、殘疾（失去能力）、國籍、種族或膚色、宗教、以及性別。而較不受重視的工作歧視的各種形式，尚包括對於過重的、禿頭的、身高低於平均的，以及外貌不夠吸引人的人。

（十）性騷擾

為數不少的員工們發現自已因為受到上司或同事的性騷擾而處於衝突之中。估計約有百分之四十到九十的婦女受過性騷擾。這幾年，有三分之一的性騷擾案件其受害者是男性。性騷擾（Sexual Harassment）一般定義為任何在工作場合中，非當事人所願地來自他人對當事人性方面的注意，而導致工作上的不舒適或者困擾。它包括了程度嚴重暴力的，例如強暴；或是程度輕微的，比如對某人的身體或外貌下了與性有關的評論。

三、處理衝突的模式

您是否冷靜地處理衝突？下面的小測驗（圖１您能忍受工作衝突嗎？），將處理衝突的模式分成四種：

看看您會面對或者逃避的小測驗

您會冷靜地處理衝突嗎？做做下面的小測驗就可以知道了。選擇一個在那種情況下最接近您的典型反應的答案。

第一部份：測驗內容

1.當某個人對我產生敵意的時候，我通常：

a.__用同樣的方式反應。

b.__說服他或她冷靜下來。

c.__聽那個人說完。

d.__走開。

2.當我碰上一個激烈的爭論，我可能會：

a.__馬上加入並且支持某一邊。

b.__協調。

c.__安靜地觀察。

d.__離開那個地方。

3.當我覺得有人想佔我便宜的時候，我：

a.__設法令他停止

b.__根據事實來勸阻他

c.__改變我和那個人的關係。

d.__接受這種情況。

4.當我不同意別人的意見時，我通常：

a.__設法使他或她採納我的看法。

b.__很理性地思考這個問題。

c.__找到有效的妥協方法。

d.__順其自然。

5.當我和一個我很在意的人爭吵之後，我：

a.__設法讓他或她接受我的意見。

b.__設法找出彼此意見不合的地方。

c.__等待更新的接觸。

d.__就算了。

6.當我看到我所關心的兩個人起衝突，我通常：

a.__表示沮喪。

b.__設法協調。

c.__等著看它如何發展。

d.__離開現場。

7.當我看到兩個我不關心的人起衝突，我通常（請依照第6題的答案作答。）

8.別人給我的回饋使我認為我：

a.__應該照我自已的方法去做。

b.__找出有什麼差別。

c.__找個適當的折衝點。

d.__避開衝突。

9.當有很強的不同意見時，我：

a.__繼續說下去直到我的意見被接受為止。

b.__再多說一點，然後聽聽別人的意見。

c.__傾聽並且確定我的確瞭解。

d.__被動地聽著。

10.當有人做些會令我生氣的事情時，我總是：

a.__用很重的口氣直接駁斥他。

b.__設法說服他或她停止再做。

c.__很平易地解釋我的感受。

d.__甚麼也不做、不說。

第二部份：分數的分析

當您做完這些題目之後，將Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ各項上的得分相加，以決定您的典型反應是什麼。然後，參考以下的解說：

Ａ：攻擊／敵對模式。如果您在Ａ選項上的得分最多，則當您可以指使別人、控制別人的時候，您會覺得再好不過了。極端一點，您可能變得威嚇、獨裁。您會輕視那些無法堅持己見的人，而且當您沒有辦法要求某些人順從您的時候，您會覺得很沮喪。

Ｂ：自信／以理服人模式。假如您在這一項上面的得分很高，那麼您可能來自「用您的腦子去贏」衝突管理學校－意指您有很強的意願及野心，但絕不會過頭。您會採用說服而不是威嚇的方式，而且您有意藉由妥協來中止長期衝突。

Ｃ：觀察／反省模式。在這項得分高的人不容易生氣，他們傾聽對手的意見、分析局勢，而且務求踏實。但是，到最後他們可能會為了取得和諧而服從對手。

Ｄ：逃避／毫無反應模式。這項得分高表示您會不計代價地逃避衝突與敵對。您會壓仰您的感覺以保持平靜，不論衝突有多激烈。

觀察結果：沒有任一種解決衝突模式優於其他。大部份的人是四者並用，而且是看情況決定。如果您固執其中一種的話，應該開始改進您所用的方法啦！

資料來源：Reprinted with permission from Executive Strategies, National Institute of Business Management, Feb. 20, 1990, p. 6.

圖1　您能忍受工作衝突嗎？

四、衝突對管理者的啟示

衝突會減低團體和組織的績效。這種看法是不正確的，衝突對團體同時具有建設性及破壞性兩種功能。圖２所示，衝突的水準太高或太低，會妨礙到績效。最適水準的衝突能預防停滯，激發創造力，讓緊張宣洩，並且種下革新的種子，但又不會大到破壞或阻礙團體工作的協調。

不足或過多的衝突都會阻礙團體或組織的效能，致使團體成員的滿足感降低，增加曠職率及離職率，最後導致生產力的下降。另一方面，當團體的衝突在最適水準時，志得意滿和冷漠無情就會降至最低，透過充滿挑戰及鼓勵創造的環境，使得工作變得有趣，而工作動機也將增強，且適度的離職率亦可去除組織中不適用及績效差的人。

情境	衝突水準	衝突類型	單位的內在特性	單位績效
Ａ	低或沒有	惡性的	冷漠的 停滯的 缺乏新意 對改變沒有反應	低
Ｂ	適度	良性的	有活力的 自我批評的 創新的	高
Ｃ	高	惡性的	破壞性的 無秩序的 不合作的	低

圖２　衝突與單位績效

五、衝突管理

衝突是無可避免的，且不見得是組織崩潰或管理失敗的前兆。惟衝突是一種資產，也是一項負債，其端賴管理人如何去面對它而定。管理者要處理衝突，可自衝突問題的解決、不良後果的降低，以及衝突行為的預防三方面著手。

（一）衝突問題的解決

衝突之所以要解決，乃取決於它對組織是否會產生不良作用而定；一項不具破壞性或經特意設計的衝突，當然不必解決；惟具有破懷性的衝突，就必須設法加以解決。其途徑可括下列方式：

1.尋求問題解決

衝突之所以會發生，乃為在兩者中間產生了問題。所謂問題，是指達成目標途中的障礙而言。當衝突的雙方都各自在追求其目標時，難免會相互干擾或阻礙，如爭奪共同有限的資源，則容易導致衝突。因此，採用問題解決的方式，乃是要相互衝突的雙方面對共同的問題。並開始蒐集資料和訊息，以提出可行的解決方案，研究及評價各個方案的優劣，直到雙方都滿意、問題已解決為止。

2.採用勸誡說服

當衝突發生時，要雙方同意對方的目標是不容易的。此時就必須找出更高層目標，設法說服對方。勸誡說服乃是針對雙方目標的差異，希望一方放棄己見，不再堅持自我目標，而改以更高層目標或整體目標為重。在採用勸誡說服時，說服力的大小乃取決於彼此共同同意目標的條件。勸說是要使衝突停止，藉著與雙方的溝通和觀察，來協助他們面對差異所在，並找尋共同的問題。

3.進行諮商協議

當衝突的雙方都不同意對方的目標，且找不到更高層目標時，則必須採用諮商協議的方式。如果無法使用勸誡說服及訴諸理性的方式，則可代之以妥協、威脅、虛張聲勢、下賭注以及一方付出代價等方式行之。通常，所謂諮商協議是指雙方同意交易的過程，且都各有所得，亦各有所失。當一方作重大讓步，另一方要提供若干報償給對方，以酬傭對方讓步的損失。因此，諮商協議是解決衝突的可行方法。

4. 強行政治解決

當衝突的雙方在諮商時，都採用強硬態度，而不稍作讓步，協議就無法達成。此時，只有尋求第三者的支持，尤其是有力的第三者的介入。當然，此種方式也可能演變為更激烈的衝突。因此，組織管理者在採用政治解決途徑時，常透過聯合小組的方式，尋求支持的力量來解決衝突問題，以維持組織的正常運作。因此，解決衝突最好能採用問題解決或勸誡說服的方式，避免運用諮商協議和政治解決的途徑。

（二）不良後果的降低

誠如前述，衝突是人類社會的自然現象。吾人若想竭盡心力去解決它，是不可能的。即使舊的衝突問題解決了，新的衝突仍不免再生。因此，管理者在無法完全解決衝突時，只有盡力去降低衝突所產生的不良後果，至少亦應限制衝突的擴張。有關降低衝突的不良後果，可採取如下措施：

1.樹立共同敵人

當衝突發生時，管理者可在雙方之上假設一個共同敵人，使其轉移注意力於較高層次，以對付共同的威脅。首先，必須使雙方瞭解共同威脅的存在，且是無法逃避或躲開的；其次，必須使他們瞭解，為了應付外來的威脅，雙方通力合作要比單方的努力要有效得多。亦即使雙方體認到：只有共同擊潰新敵人，雙方才有生存的可能。在雙方經過了一次合作的經驗之後，多少可增進彼此的友誼，謀求共同的真誠合作之可能。

2.設置更高目標

要使相互仇視的雙方化解其間的衝突，有時可設計一套較高層次目標，使其共同設立新工作，謀求相互的合作。其條件為：（１）該目標對雙方都具有吸引力；（２）要達成該目標，必須雙方都能相互合作，沒有任何一方可獨立完成；（３）該目標是能夠被達成的。惟利用較高層次的目標，來降低衝突，並不是一件容易的事。組織管理都必須運用高度的想像力，謹慎地控制資源，以設計出一套合乎「吸引力強」、「必須通力合作」，以及「可達成的」等三項效標的高層次目標。此與樹立共同敵人具有異曲同工之妙。

3.設法思想交流

衝突有時是起自於誤解，因此若能促使雙方相互交往，或可減低其間的衝突。然而，個人間或團體間一旦有了衝突，要促使其間相互交往，並不是一件容易的事。蓋其間往往因誤解，而有知覺偏差的現象。管理者可利用整體環境的改善，來分散雙方對衝突的注意力，以產生短暫的效果。當然，要衝突雙方的思想交流，其先決條件乃為雙方都要有相互接納的誠意，蓋真正的意見構通，需要相互信任與相互支援的氣氛。

4.實施教育訓練

實施教育訓練的目的，是要衝突的雙方瞭解周遭的環境，以避免不必要的紛爭。教育訓諫的實施，就是要邀請雙方來探討相互的關係和觀感，並灌輸整體性、合作性的利害關係，且讓他們表明對自已和對對方的態度。此可說是一種社會化的訓練方法，期以發展出適當的態度、價值觀與行為。蓋教育訓諫是一種長期性的工作，是要組織花費相當人力資源與物質資源的。

5.實施角色扮演

降低衝突的方式之一，乃是實施角色扮演。所謂角色扮演，就是製造一種環境，而要某個成員扮演他人的人格特性之角色，用以溝通彼此的情感、觀念，體驗他人的困境。經過角色扮演之後，不但可瞭解對方的困難與痛苦、尚可發洩自我的不滿情緒，進而培養良好的積極態度，減少相互的憤懣與不平，從而降低衝突的可能性與不良後果。

（三）衝突行為的預防

衝突既是存在，且是不易解決的，則管理上當尋求防患未然的措施。蓋衝突的解決只是消極的方法，為治標之道；預防才是積極的舉措，是治本的良方，亦即所謂「預防勝於治療」。因此，一般組織管理者寧可多作事先的預防措施，力求避免衝突的出現，進而尋求合作的途徑。以下一些步驟，僅供參考。

1.確立清晰目標

衝突有時是起自於目標的不一致；而目標的不一致，有時是由於整體目標的不明確。因此，管理者設立特定而清晰的目標，可免除一些含糊不清的情境，避免衝突的發生。通常要建立清晰目標，可實施目標管理，以使員工為該目標而努力，不致有模稜兩可的現象，員工的焦慮感也可消除。如此不僅可降低相互依賴性，且可避免其間衝突的潛勢。

2.強調整體效率

有些衝突乃是出自於專業性質的不同。組織管理者為了預防因專業性質不同與目標差異所造成的衝突，可強調組織的整體效率，以及各個人或團體對此貢獻的重要性。當然，組織內的個人或團體都各有專職，各有所司；然而，仍應以整體效率為基本前提。惟有如此，各個人或團體才能捐棄成見，相互合作，如此方能有助於預防衝突。

3.避免輸贏情境

組織為了追求效率，有時會鼓勵其成員或團體相互競爭，甚而以獎金激發員工努力工作；但此舉極易造成相互的衝突。在某些情況下，管理策略的運用是無可厚非的。但站在預防衝突的立場而言，至少要避免過分地強調輸贏得失，即使萬不得已，亦應以理性為基礎，訂定公平的競爭原則與公正的獎勵制度；且應強調全體協力以提高組織效率，由全體成員來共享，以避免引發為相互衝突的來源。

4.實施輪調制度

組織為了預防衝突，有時可實施工作輪調制度，將人員互調，以促進彼此間的瞭解。蓋工作輪調制度的實施，可使人員增進不同領域的工作經驗，擴大其視野，使其見識不致囿於固定部門，而能孕育出整體目標的一致性觀念。因此，管理者可重建組織的制度結構，實施工作輪調，以避免其間的衝突，而引發組織的緊張壓力。

5.培養組織意識

預防衝突的方法之一，乃是建立一個共同的心理團體，培養整個組織的意識，產生組織內部成員的心理結合。當然，組織意識的建立相當不易。此有賴管理者在平時多加注意，諸如推行民主管理，培養互信氣氛，採用人性領導，推行激勵制度，激發工作熱誠等人群關係技巧的運用，都有助於組織意識的培養。

總之，衝突是人類社會的自然現象，凡是有人存在的地方必有衝突的存在。管理者欲求組織的正常運作，必須儘量去消弭可能的衝突。

肆、結語

挫折、衝突難免發生，也絕對是人生的一部分；挫折、衝突並不可怕，因為它終將會離開的，除非是你自己緊抓不放，令它有機可乘干擾了你。

積極做好該做的事，讓成就感來移轉挫敗感，進而從沮喪的桎梏中跳脫出來。

挫折、衝突是危機，也是轉機；一個人只要想法願意改變，事情就有轉機；改變的意念愈強，問題獲得解決的機會就愈大。念轉心就轉，願與大家共勉！

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