團體諮商領導力之督導文獻探討
楊善真
嘉義大學輔導諮商研究所
一、前言
領導定義為導引團體朝向(團體)共同目標行動的個人行為(Hemphill
& Coons，1957，p7 )，使團體影響力的增長﹐不僅於使成員對組織的例行指示表現出機械式的順從而已(
Katz & Kahn，1978，p528)，且能影響組織團體活動朝向目標達成的歷程(Rauch & Behling，1984，p46
)，所謂領導者是指持續且有效地對社會秩序(維護)有貢獻﹐且被期望以及知覺會擔任此一行動者( Hosking，1988)。領導是賦予集體努力目標(意義方向)，且激發成員努力以赴的歷程(
Jacobs & Jacques，1990，p281)，所以領導是影響、激勵並促使他人對組織績效率與成果奉獻心力的一種個人能力。（House et al., 1999 p.184)。
諮商（counseling）在台灣已受到教育界和一般社會人士所重視（中國輔導學會，1999），都感覺到一個人的心理困擾需要諮商專業的幫助，一方面可以減低當事人的不快樂感受，另一方面也可以減少爾後社會可能對這個個案所要付出的社會代價。因此諮商督導（supervision）專業工作也廣泛被利用。
諮商督導通常是指一個人在學習諮商工作時，接受諮商教育者監控（monitor），前者的全部接案過程，後者需要幫助前者更有效的服務當事人和協助前者專業上的成長，同時也需要對個案的諮詢過程負責。（Corey, Corey,
& Callanan, 1998）。
在督導方面，督導者（supervisor）與被督導者（supervisee）有頻繁的互動，因此前者須注意是否有濫用自己的權力而沒有尊重被督導者的利益；其次是多重關係（multiple
relationship）問題，因為兩者常有其他的關係，如師生等；又督導者是否可以給予被督導者適度的諮商以增加督導的成效也是一個重要的倫理議題。雖然幫助被督導者去幫忙當事人是督導者的責任，但如果督導者與被督導者有諮商關係則又是多重關係（Koocher & Keith-Spiegel,1998）。
The Use of Doctoral Students in Counseling Techniques and Practicum
Courses:
A Study of CACREP Programs論文中提出了The three research questions that guided this study are as follows:
1. What doctoral courses and experiences are required before students begin supervising master's level students?
2. How are doctoral students monitored when they are supervising master's level students?
3. How often do faculty meet with their doctoral students who are engaged in master's level supervision? 接下來，我們就來探討團體諮商中領導者領導力之督導。
二、領導型態理論
大體而言，現有之領導理論，可分為三類：領導者屬性理論（trait
theory）、行為模式理論（behavioral pattern theory）及情境理論（contingency situational theory）。茲扼要分數如下（許士軍，民83）：
一、
領導者屬性理論
屬性理論強調，成功的領導乃是由於領導者擁有某些個人屬性理性或特質，包括其生理、人格、智力以及人際關係各方面，惟自1940年代之後，這類利用領導者個人屬性來解釋或預測領導效能的理論，逐漸遭到揚棄。這是因為：1.他們忽略了被領導者的地位和影響作用；2.就發現的屬性而言，內容龐雜，且隨不同情況而異；3.各種屬性間，內容龐雜，且隨不同情況而異；各種屬性間，難以決定彼此之相對重要性；4.各種實證研究所顯示結果相當不一致。
二、
領導行為模式理論
這類理論認為，領導效能如何，並非由於領導者是怎樣的人，而是取決於其行為。茲說明較為重要的幾項理論。
（一）Lewin三種領導風格理論：1930年代末期，Lewin, Lippitt& White提出三種領導風格理論：獨裁式（authoritarian）、民主式（democratic）、及放任式（laissez-faire）（許士軍，民83）。
（二）Tannenbaum&
Schmidt（1958）的連續構面理論：Tannenbaum& Schmidt將領導方式，依下屬參與決策之程度，表現為一連續構面，在兩極端之間有各種不同程度的組合方式，越接近左端，越傾向獨裁型領導；反之，越往右表示部屬參與的自由度越高，越傾向民主式領導。
（三）Likert（1967, 1961）將領導風格分為四種：剝削獨裁式（Exploitative
Authoritative）政策完全由領導者主導，然後交由部屬執行，必要時採威脅和強迫方式以達成工作或目標。此一領導型態完全建立在權威之上；仁慈性權威（Benevolent
Authoritative）領導者對待部屬較謙和、信任，部屬參與部份決策，以分層負責方式運作，領導者對部屬的態度宛如一位威嚴的家長對待子女般；獎懲、威脅並濟，而部屬則戒慎與敬畏；協商民主式（Consultative Democratic）領導者對部屬相當信任，一般性組織目標由領導者作決策，而具體性者則授權給部屬。領導者與部屬間的溝通屬於雙向的；參與民主式（Participate Democratic）領導者與部屬間完全互相信任，相互支持；決策時，允許部屬完全參與，上下完全溝通，平行層級亦有水平溝通。經Likert研究指出：採行系統四的管理型態，對提升組織的長期績效最為有效，若只想剝削部屬的能力，謀求短期成效，則採行傳統的管理型態最為有效；其他則視部屬的能力與意願採行。
（四）Ohio州立大學的雙構面理論：美國Ohio州立大學的一群學者，自1945年起開始對領導行為進行廣泛的研究，發現領導行為可以兩個構面加以描述：一是關懷（consideration），一是定規（initiating structure），且兩者相互獨立。
所謂「關懷」，乃係指領導者關心、重視、了解部屬的感受、福利與需要，並尋求建立一個友善、愉快、溫暖、互相尊重與信任的工作環境。而謂「定規」，乃係指領導者運用管理功能（計畫、組織、領導、協調、控制）來界定部屬的地位、角色、與工作方式，兩個構面可構成一領導行為座標、四個象限、或四種領導方式（高關懷高定規、低關懷高定規、高關懷低定規、低關懷低定規）。
（五）Blake& Mouton管理方格理論（Managerial-grid Theory）：該理論由兩個構面組成，即「關心生產」（concern for production）及「關心員工」（concern for people），以座標方式表現上述兩構面的各種不同組合方式，各有九種程度，因此可繪製成9×9=81種管理風格。
三、
情境理論
情境因素包括領導者特性、部屬特性、團體因素、組織因素。綜上，各家理論分類雖大異其趣，惟就一般的本質而言，又有許多相通之處，因此領導仍因人、事、地，彈性運用為宜。
表1領導型態理論
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領導者屬性理論（trait theory） |
成功的領導乃是由於領導者擁有某些個人屬性理性或特質，包括其生理、人格、智力以及人際關係各方面。 |
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行為模式理論（behavioral pattern theory） |
這類理論認為，領導效能如何，並非由於領導者是怎樣的人，而是取決於其行為。 |
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情境理論（contingency situational
theory） |
情境因素包括領導者特性、部屬特性、團體因素、組織因素。綜上，各家理論分類雖大異其趣，惟就一般的本質而言，又有許多相通之處，因此領導仍因人、事、地，彈性運用為宜。 |
1952年，Lucille
Austin 提出「督導的目標在於協助領導者對他目前所做與為什麼要去做能所察覺（Awareness）」；Aase
George由指導的文獻回顧中指出督導與領導者之間的關係。從1930年代以來，個人成長與自我察覺被視為專業發展過程重要的層面；Charlotte
Towle點出督導中「矯治性的關係」（corrective relationship），強調領導者的個人成長及改變是經驗中重要的部分；Max
Siporin相信多數的督導與領導者仍認定或較關心領導者的個人成長為基本的內涵。
近年來督導實務模式較聚焦在督導與領導者間關係的互動本質上，而在此互動歷程彼此的角色及期待在團體中要被清楚釐清。成長的議題，須納入考量角色系統模式，尤其是領導者輔導訓練與團體互動的實務相關經驗。
領導者行為的研究，歸納皆以關懷行為所強調的人員導向與倡導行為所重視的工作導向兩類行為方式。但並非所有的組織團體成員皆適合高倡導高關懷行為，此乃需考量情境因素的影響，也就是說領導行為與組織效能目標達成亦難確認其有絕對相關性，要歸納放諸四海皆準的領導行為亦屬不可能的。
由前述領導行為層面敘述，如果行為論可以指出領導者的決定性行為，那麼領導者是可以訓練培養的，但這只是個基本假設。事實上之前已提及領導行為的型態與團體績間並沒有一致性關係。所以環境不同，結果也會有所一樣，領導是無法定出一個通則。
1.督導的角色定位
督導的角色在於協助領導者達到更好的自我覺察（Self-Awareness），而使領導者能夠在接案時更有效益。過程中，自我意像（Self-image）的再組織、角色期待的明晰（crystallization）、新的行為模式與技術性的習得等是重要的學習內涵技巧，督導的角色在於協助領導者將此專業教育內涵的適當轉換成型，十分重要。
Alfred Kadushin界定什麼是一位受督導者Supervisee的教育診斷（Educational
diagnosis），有四個方向，此包含已知道什麼、需要學習的是什麼、期待學什麼、期待用什麼方式或如何學習。
表二
受督導者之教育診斷
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受督領導者已知道什麼？（what
she already knows well） |
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受督領導者需要學習的是什麼？（what she needs to learn） |
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受督領導者期待學什麼？（what
she wants to learn） |
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受督領導者期待用什麼方式或如何學習？（how she wants to learn） |
2.督導關係
雖然大多數認為自我覺察（Self-Awareness）在有效的實務工作上的作用很重要，然而專業文獻較少提供如何增進督導自我覺察之指導。
督導協助領導者如何在理論與實務間轉換是因人而異的，然而這份工作並不等於「治療」領導者或將領導者視為個案。而是將焦點注意在領導者的人格或工作模式上。督導應該有系統地注意領導者的個人特質及個別學習風格、關心領導者是否遇到困難，在一開始評估領導者的個人特質時，基本上會開始計劃工作量的分配及瞭解領導者自己或督導本身相處上所遇之困難。一般而言，督導被期望能協助領導者理解個人人格及認知風格對實務工作的正負影響。
雖然督導應該重視領導者的實務工作，然而督導的工作模式及人格特質亦不可在此雙向關係中被忽視，彼此應該是互相尊重與包容的。
五、 督導的功能
所謂功能是指「某種適合於某人或某事的行動或活動，是爲了某種目的而設計或存在，以展現某種專業化的活動或行動」（Stein,1975）。督導行為常被區分為教師、諮商師及諮詢師等角色（Ellis, Dell, Good, 1988），並從歷程研究中，再融合督導中常見的權力結構角色（Holloway, 1995）。從事督導工作者在和受督導者的互動中，最常見的五項重要功能為：1.檢核與評量，2.教導與建議，3.示範,4.諮詢,5.支持與分享（Holloway, Acker, 1988）。上述每一項功能，都有和他們一一呼應的社會角色，以及運作該種功能的權力形式。
表三
督導的功能
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檢核/評量 |
諮詢 |
|
教導/建議 |
支持 |
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示範 |
分享 |
六、
結論
不論是在兒童或成人時期，社會化過程中涉及到行為的改變，一定要藉由他人的影響才會產生。而督導扮演了社會化功能的媒介。在社會工作領域，實習督導者的委任，激發與要求學生行為的改變。督導採用的方法，在掌握專業原理下雖有不同，在督導的指導（tutorial），成長及臨床處置方法，督導者扮演著在領導者專業成長過程中準治療者的角色，藉此使領導者學習歷程除認識自己之外，也學會如何協助團體進行。領導者與督導個別的會議焦點以領導者過程紀錄為主，以此為基礎討論領導者在團體過程中遭遇的問題，如領導者對團體之反情感轉移、對督導者及督導過程之正反面感受。
綜觀以上所述，leadership的督導是多元全面的，不只是技巧、理論、個人特質等，「影響他人」是領導之本質，所不同的只是在運作面的著眼點而已。這些「領導者架構」為領導者們設定明確的條件與達成卓越的重要應因素，是值得領導者們參考的的。美國南加州大學教育(諮商心理)哲學博士、國立政治大學教育學博士
領導者行為的研究，歸納皆以關懷行為所強調的人員導向與倡導行為所重視的工作導向兩類行為方式。但並非所有的組織團體成員皆適合高倡導高關懷行為，此乃需考量情境因素的影響，也就是說領導行為與組織效能目標達成亦難確認其有絕對相關性，要歸納放諸四海皆準的領導行為亦屬不可能的。
由前述領導行為層面敘述，如果行為論可以指出領導者的決定性行為，那麼領導者是可以訓練培養的，但這只是個基本假設。事實上之前已提及領導行為的型態與團體績間並沒有一致性關係。所以環境不同，結果也會有所一樣，領導是無法定出一個通則。
諮商督導者與實習諮商員督導經驗之分析強調督導方法以突破諮商困境，自我覺察在諮商專業中之意涵關注自我督導模式，諮商實習生接受個別督導經驗調查則以高雄師範大學輔導研究所接受個別督導來探討諮商，督導者知覺受督導者影響諮商督導過程之因素探討督導者知覺，社區輔導機構義務諮商員的被督導經驗討論被督導經驗，The Use of Doctoral Students in Counseling
Techniques and Practicum Courses討論督導法則之應用。
綜觀以上所述，leadership的督導是多元全面的，如同
參考文獻
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網路資源：
http://www.fhk.edu.tw/%ACx%A5%FA%BB%B7/%BB%E2%BE%C9%A4%DF%B2z%BE%C7.htm