《網路社會學通訊期刊》第58期，2006年11月15日

後英雄式領導之意涵及其對學校行政的啟示

李榮通

台中教育大學測驗統計研究所研究生

壹、前言

人類為了因應未來資訊科技社會的變局，全世界的企業組織刻正默默進行組織再造或組織再生工程的無聲革命，對組織行為與組織領導產生劇烈的衝擊。現代社會的領導典範已由原先強調理性、科技、線性、量化等特質，逐漸轉向重視意義、價值、多元、人性等後現代社會的領導典範（postindustrial leadership paradigm）。社會學者孔恩在其大作「科學結構的革命」中也強調典範的轉移；因此，許多領導學者開始對領導進行新的思考，為因應領導典範的變遷（paradigm shift）。

Drath（1998）指出未來領導模式的進展是朝向互惠的關係，其對領導進展模式之看法，歸納如表1。換言之，隨著領導多元觀點之發展，領導將出現在每一個層級、每一個執行團隊、每一位個人身上，昔日英雄式的領導人被期望他是比我們睿智的、有勇氣的、無所不知的，然近期研究顯示「分享領導責任」與「對同仁的增能與授權」將更促進績效（單小琳，2001）。

二十世紀是一個十分線性的世界，但在二十一世紀裡我們將遭遇愈來愈迅速的改變，組織是一個開放的社會系統，組織成員是團隊學習的夥伴，組織目標是團隊協商及參與的目標，領導者並不是唯一的領導者或是唯一的決策者，應該營造一個團隊學習環境，並能有效的決策，製造一個讓各階層的人被授權成領導人的環境（具有自我領導技能、形塑教導型組織文化），運用行政策略去激勵並主動的去協助，以開發他們最大的領導潛能。

表1 領導進展模式

	古[1]代	傳統	現代	未來
領導理念	專制	影響	共同目標	互惠關係
領導行動	指揮追隨者	激勵追隨者	創造內部承諾感	相互意義建立
領導發展焦點	領導者的權力	領導者人際技能	領導者的自我認識	團體的互動

資料來源：Drath, W. H. (1998). Approaching the future of leadership development. In C. D. McCauley, et al. (Eds.), The center for creative leadership handbook of leadership development (pp. 403-432). San Francisco: Jossey-Bass.

後英雄式領導（post-heroic leadership）認為在這個複雜年代，假設一位偉大的高階主管能解決所有的問題，是很愚蠢的一種想法。沒有一個人能夠處理今日所有的快速變化、競爭威脅，與日益擴大的顧客需求。有效的領導必須遍及整個組織，組織須具備彈性靈活、反應決斷特點。如果沒有完全投入、充分合作、主動的追隨者，就不可能產生卓越的組織，因此領導者就是要協助部屬獲致成功，給員工應得的榮譽，讓他們成為英雄。易言之，後英雄式領導主張組織領導者與部屬是相互影響的（mutual influence），且成員人人都是領導者並彼此共享責任。

貳、後英雄式領導的意涵

Bradford和Cohen（1998）認為領導模式有三種不同的型態，分別是技術專家的領導型態（management-as-technician）、指揮型的領導型態（management-as-conductor）及激勵發展型的領導型態（management-as-developer），前兩者是屬於英雄式的領導模式，而後者是屬於後英雄式領導。Bradford和Cohen指出基本上現代的企業組織的特色是工作性質愈來愈繁複，各項工作相互依賴的程度增高，企業環境隨時在改變，部屬也都具有相當高的學識能力，採用技術專家和指揮型的領導模式，雖然都能達成適當工作績效，卻不容易獲得「卓越」的績效，而且可能會降低部屬的工作士氣、造成阻礙了部屬潛在能力的發揮、降低工作品質、加深部屬的反抗意識等問題（Bradford & Cohen，1984）。

但激勵發展型領導方式卻強調管理者需要與「英雄」型領導模式付出同樣多的精力、心血與想像力，因為部屬願意共同分擔責任與能力的增長，是需要管理者付出更多積極性的承諾與保證。因此，激勵發展型領導模式又可命名為「後英雄」領導模式，而不是「無英雄」（non-theroic）領導模式（王修本譯，1984）。

Bateman T. S. & Snell, S. A.曾指出體現二十一世紀後英雄式領導的五種關鍵角色分別為（張進德、楊雪蘭和朱正民譯，2002）：

一、 運用願景激勵並鼓舞員工：最近的調查顯示，主管認為這是未來全球化領導者最重要的技能。

二、 賦予每一階層的員工權力：大部分的員工希望擴展他們自己的知識，感到融入組織之中而且對組織的成功有所貢獻。

三、 累積並分享內部知識：打破階級差異，並讓成員知道什麼是重要的目標。

四、 蒐集並整合外部資源：必持續搜尋、評估並運用有關組織與利害關係人（包括顧客、競爭者與潛在的合作者）的資訊。

五、 挑戰現況並促進創造力：新的競爭型態充滿著機會，最好是用創新以及創造力面對這樣的環境，亦即在追求創新時鼓勵承擔風險的哲

學。

綜合上述，後英雄式領導係指領導者與成員共同塑造願景，彼此間建立平權互惠的關係，藉由團隊的建立、充分的授權與激發部屬的潛能，以促進組織目標之達成的領導過程。具體而言，後英雄式領導應包括塑造願景、充分授權、激發潛能、平權互惠及建立團隊等行為層面。

參、後英雄式領導的理論基礎

一、後現代主義理論

從政治和組織形式看，後現代性表現為：要求靈活性，注重回饋，集權式決策消解，決策結構趨於平面化，如果將現代性的組織結構比喻為一個一格格井然有序的文件櫃的話，後現代的組織結構可以比喻為瞬息萬變的萬花筒（張文軍，1998）。

二、權力理論

就權力的主體而論，菁英主義權力論（elitism theory of power）者認為權力的主體為少數菁英。大眾則因不能也不會自行管理，故有賴少數菁英的統治與管理，且菁英不管在任何組織都是存在的，而多元主義權力論（pluralism theory of power）則認為在組織社會中，並沒有唯一的權力中心，權力中心係在多元權力主體的互動中產生。不同權力主體掌握不同決策權力（如醫師、律師等），形成不同的權力中心；傅柯的知識/權力論述亦強調權力的滲透及分散。因此。權力主體是多元的，而權力中心係不確定的。

三、學校本位管理

學校本位管理是指教育行政主管將預算、人事、課程與教學等與學校相關的事務授權學校自主決定，學校則由學校行政人員、教師、家長、學生社區人士共同參與作決定，並擔負成敗責任。

Murphy（1992）認為學校本位管理的主張，對於學校組織結構、管理方式與教學歷程產生根本性的變革，學校校長應扮演「促進者」（facilitator）的角色，教師則不再只是受僱者，而應成為負有「領導」任務的專業人員，至於家長及社區人士則從學校教育的旁觀者，轉變成為「夥伴者」（partners）的角色（張德銳，1998；Murphy，1992）。

四、需求層級理論

Maslow的需求層級理論假設每個人均有五個或以上的層級的需求，在當今後現代資訊社會，期望於飽食終日之餘，受人尊重，受人肯定，最終追求自我實現的理想目標。因此，學校行政領導亦應因社會型態的轉變，邁向強調人性、非線性、感性、意義、價值、尊重他異者、多元面向的溝通理性整合領導之趨勢。

五、教師專業自主

教師專業自主可以得到確立的關鍵因素，在於能獲得自由、合作與鼓勵專業不斷增長的專業環境。因此，學校的專業領導者，應能透過多元的誘導策略，鼓勵起教師合作及再學習的意願，一方面增強教師之專業能力，形成「集體領導」的學校文化（雙系統理論），另方面，提升教師的專業理性與自律的習慣，進行專業的自我督導（陳美玉，1997）。

肆、後英雄式領導的相關領導理論

一、催化領導

Conley和Goldman（1994）認為催化領導（facilitative leadership）是一種增強組織全體成員調適、解決問題的共同能力，進而提升績效的領導行為。

Lashway（1995）曾指出催化領導的具體內涵包括下列各項：

(一) 領導者應避免親自解決問題，而是去了解問題如何被解決。換言之，領導者應發揮催化的功能，引導部屬自

己解決問題。

(二) 領導者所扮演的是「背景」的角色，而非舞台上的主角。亦即領導者應儘量對部屬授權，並適時加以催化，

使其能充分達成分層負責的理想，完成催化領導的目標。

(三) 領導者需要營造一種引導集體改變的情境。領導者必須鼓勵組織成員共同合作，培養共事的默契以及集體作

決定的能力。

(四) 催化領導需要一定的時間，不可能有立竿見影的效果。因此，領導者必須具備相當的耐性。

二、服務型領導

學校領導已不是一昧地命令、指使，而是以服務的心態與同僚、夥伴共同處理事務。在行政倫理上是長官—部屬的關係，在整體工作團隊上則是相互支持協助服務的夥伴關係。因此，學校行政領導亦頗適合採用服務型領導，事實上，當一個人的職務愈高，愈需要服務更多的人群，而不是讓愈多的人來服務您，尤其是學校校長是一校最高的行政首長，更需要服務全校師生，成就師生使他們獲致成長、成功。

三、授權賦能領導

授權賦能領導（Empowerment leading）是指又能授權給成員，又能設法增進成員能力的一種領導方式。蔡進雄（2004）則將授權賦能領導定義為：係指領導者能給予部屬權力，且讓部屬有自主決定權，同時也能運用各種策略以提升部屬自我效能感並激發部屬潛能，進而能自動自發地承擔工作責任之領導歷程，其目的在於促進組織目標的達成。

四、默默領導

正如《Ａ到Ａ+》作者Jim Collins稱許的「第五級領導人」（齊若蘭譯，2002），「默默領導」已成為當今企業管理的新標竿。擅長組織領導的哈佛大學教授約瑟夫‧巴德洛克，在新著《默默領導》中點出（江美滿譯，2003），英雄式領導被盲目崇拜、誇大，但在快速變動的後工業時代，真正對世界造成影響的，是默默且嚴謹地執行出數百萬件瑣事的「默默領導人」，這些「非英雄」靠著腳踏實地的努力，聚沙成塔般地改變了世界。

最實際的領導者，很少是英雄。這些人不是知名度很高的優勝者，也不想變成那樣的人。他們默默地、嚴謹地，為組織、為周遭的人、為自己，做正確的事。我們稱這些人為「默默領導人」，因為他們的成就，絕大部份來自於謙遜和自持。因為許多大問題，只能以持續的小努力來解決。默默領導，雖然看來步履緩慢，卻常是讓組織和世界變得更好的最快方法。日常生活大部分的事情都不是由高層的人以迅速果斷的做法解決的。而是那些遠離聚光燈的人，透過小心翼翼、深思熟慮、小小的、實際的努力來完成的。總之，默默領導才是推動及改變世界的那隻手（江美滿譯，2003）。

五、由「交響樂團領導」蛻變為「爵士樂團領導」

依MIT管理學院教授查理斯，范恩(Charles Fine)所著《脈動速度下的決策者》一書中提及（李筠譯，2000）；「脈動快速的時代，企業領導者必須在產品生命週期短促，製程變化快速中，尋求組織與外在環境互動平衡」。因此，在高度知識脈動的時代，強調團隊領導(team-leading)的「爵士樂團領導」，儼然已成為組織運作的主流。

依據英國《經濟學人》雜誌（Economist）2001年的研究顯示：有百分之六十一的跨國企業主管認為，未來主宰或影響其企業發展前景的是「領導團隊」，而只有百分之十四認為是「單一領導者」。由此可知，知識經濟時代的領導人必須懂得建構團隊領導機制，方能將領導權力下授，創造一個擁有多元知識綜效與多元智慧領導的團隊組織。

六、建構式領導

Lambert等人（1995）將建構式領導定義為一種交互影響的歷程，這種歷程使得教育團體裡的參與者能夠建構意義，因而導向學校教育的共同目的，具體而言，建構式領導可以歸納以下幾項特徵：1.創造出互動與支持的環境，2.存在有意義和知識性的對話，3.專業人員在實際行動中共同的目標，4.團體中彼此相互領導（單小琳，2001）。質言之，建構式領導是強調領導者與成員間的交互作用，藉由平等專業對話，創造出支持互惠的學校組織環境，以為學校共同目標理想而努力。

伍、後英雄式領導對學校行政領導的啟示

領導者可概分為技術師與藝術家：林明地（2001）在學校領導—平衡邏輯與藝術一書中提到技術性的領導角色為：計畫者、資源分配者、協調者、視導者、資訊傳播者、法官、把關者、分析家；象徵性的領導角色為：歷史學家、人類學偵探家、願景專家、符號、陶匠、詩人、演員、療傷者。而後英雄式領導應包含技術與藝術的特質，方能適應現在及未來時代潮流的組織需要。

為什麼後英雄式領導對學校行政領導有其適用性與價值性？分析原因有三，其一是校園的民主化及教師專業化運動的興起，使得傳統權威式的領導逐漸式微，觀察實際情形確有如此的現象，因此後英雄式領導鼓勵學校成員人人都是領導者，其領導內涵頗適合目前的校園組織環境，其二為行政是支援教學，而後英雄式領導在於授權教師並激發其教學潛能，吻合「行政是手段，教學才是目的」之精神。其三是學校屬於鬆散結合的組織，且是教育專業團體；教師個人生涯規劃及升遷並不需要經過如私人企業和同事爾虞我詐才能達成，而是經由公開考試達到個人目標，因此教學技巧及行政經驗的傳承與分享較可真正分享及推行落實（蔡進雄，2004）。至於後英雄式領導對於學校行政領導的啟示，茲就下列四方面加以闡明如下：

一、超越轉型領導的侷限

領導理論的演變可以說是推陳出新，國內教育學界對於領導理論亦投入相當多的研究與努力，而領導理論的實徵研究從特質論、行為論、權變論，以至於轉型領導（蔡進雄，2001），近幾年來最受矚目的領導理論莫過於轉型領導，但其理論之內涵強調建立願景、領導者的魅力影響等還是傾向於英雄式的領導，學校校長企圖以轉型領導者之角色及作為，扭轉學校組織的績效達到教育目標。但此一領導型態可能流於理想化，過度強調領導者一人對組織的重要性，而後英雄式領導的提出正可彌補轉型領導的不足及破除領導者是萬能的迷失，例如後英雄式領導著重分享責任、建立團隊認同及學習、平權與相互影響等均超越轉型領導之理論內涵。

二、提升成員的授權賦能感

後英雄式領導非常注重開展部屬的潛在能力，藉由引導成員的潛能，以達成組織的目標，因此學校行政領導應注重提升部屬的授權賦能感。為了促進成員授權賦能感的提升，學校行政領導不應強調以領導者為中心的英雄式領導，而應注重被領導者的能力開展，並給予成員表現的舞台，換言之，一方面充分授權、信任成員，一方面藉由各種方式提升成員的能力，例如鼓勵教師參加各類有助於專業成長的進修活動。

易言之，要讓學校行政人員及教師主動積極參與校務，且擁有專業能力，需要學校領導者的充分授權而不是權力的集中化，更需要學校領導者努力開發成員的潛能而不是壓抑其成長。

三、注重權力的分享與互惠

後英雄式領導認為權力應該是分享與互惠的，因此學校行政領導者在運用權力時，應參酌後英雄式領導之意涵，揚棄權威的控制方式，轉變為權力分享，更進一步將權力分享調整為權力互惠，Lambert等人（1995）就認為教育團體可視同生態系統，團體的成員是以相互依賴的方式工作。領導方式的呈現是多元化，而學校組織成員間應具有平權結構的精神，彼此間互動溝通以平等專業對話的關係進行。因此，學校領導者與教職員之間應是互賴互惠的關係，則學校教育才能在互動互信中觸發更多的動力與交流，使僵化的行政科層體制變得活躍有彈性。

四、建立責任分享的團隊

誠如Bradford和Cohen所言因為現代的組織及企業所面對的外在環境變化得異常複雜，工作的優先次序隨時需要調整改變，知識技術也不斷推陳出新，適用於昨日的方法，今天未必適用，而未來的情況可能無法預測。由於工作愈來愈複雜，一個人的知識能力已經無法完全應付，必須靠各部門部屬的充分配合才可能達成高工作績效的目標（Bradford & Cohen，1984）。

時代環境在改變，傳統的權威領導已式微，學校行政領導者必須體認到英雄式領導已成為過去式，所謂獨木難支，一個人的力量單薄，因此必須靠大家的力量才能達成組織目標，建立網狀組織，強調彈性靈活及快速應變，而不是領導者一人唱獨角戲。因此，學校行政領導應建立責任分享的團隊，藉由行政團隊及教學團隊的建立，強化學校組織效能。

陸、結語

後英雄式領導模式並不是要求領導者必須擁有無己的自我（selfless ego），永遠都願意退居幕後。事實上，一個不斷達成工作任務、超群卓越的部門，必然受到各方的賞識，而最受矚目的就是這個部門的主管。後英雄式領導者所得到的獎勵，也許沒有「英雄式」領導者那麼戲劇性，但是他們所得到的獎勵卻能更為持久（Bradford & Cohen，1984）。後英雄式領導應用後現代主義的哲學思考，將權力及責任分散到組織的各個領域，組織成員參與組織決策及共構遠景，也必須相對的擔負組織輸出品質與運作績效。後英雄式領導提供我們學校組織運作的另一個思考角度；其和英雄式領導兩者之間，是一種典範的拉鋸及轉移，我們可纡衡情境而靈活交互運用。而且，校長採用後英雄式領導並不是在削減校長必要的領導地位，也不是在否定校長的領導功能；相反地，後英雄式領導者比英雄式領導者更需要付出更多的時間與智慧，來面對學校及社區種種事件，體察社會變遷及時代潮流的轉換，統觀且知覺所有事件背後所隱藏的深層脈絡，預為因應，擬定對策；以謙沖的胸懷、堅忍的意志力及對職責的使命感（第五級領導人），一步一腳印，面對並解決問題。而弔詭的是，當學校成員人人都是英雄時，其實校長就是校務發展成功的最大英雄。

參考文獻

中文部分：

王修本譯（1984）。追求卓越的管理。台北：天下文化。

江美滿譯（2003）。默默領導。台北：天下文化。

李筠譯（2000）。脈動速度下的決策者。臺北：大塊文化。

林明地譯（2001）。學校領導—平衡邏輯與藝術。台北：五南。

張文軍（1998）。後現代教育。台北：揚智。

張進德、楊雪蘭和朱正民譯（2002）。管理學。台北：美商麥格羅．希爾。

張德銳（1998）。師資培育與教育革新研究。台北：五南。

陳美玉（1997）。教師專業—教學理論與實踐。高雄：麗文。

單小琳（2001）。建構式的領導初探：以兩所教育實驗國小的關鍵領導人為例。教育學刊，17，181-197。

齊若蘭譯（2002）。從A到A+。台北：遠流出版社。

蔡進雄（2004）。揮別英雄式領導－論後英雄式領導在學校行政之應用。教育研究月刊，117。

蔡進雄（2001）。學校行政領導。台北：師大書苑。

英文部分：

Bradford, D. L., & Cohen, A. R. (1984). Managing for excellence. New York: John Wiley & Sons.

Bradford, D. L., & Cohen, A. R. (1998). Power up: Transforming organization through shared leadership. New York: John Wiley & Sons.