國民中學校長角色與專業發展之探討
楊力鈞 林哲正
高雄師大
摘要
本文旨在探討國民中學校長在各種不同情境下的角色，以及為了能圓滿地扮演好這些角色所需的專業發展。校長是學校成效的關鍵人物，負有學校成敗的責任，但是在正式派任之後，卻缺乏一套系統以促進校長終身學習，使校長的專業知能與時俱進。
本文首先討論學校組織的特性。學校既是行政官僚組織，也是學習成長團體，學校組織的特殊屬性使得校長的工作內容變得極為複雜，試著從相關理論和實務工作狀況兩方面去討論。
接著再研究學校組織特性對校長的角色和工作的影響。在這樣的組織特性下，校長是行政的管理者，也是教學的領導者，為了完成這些任務，校長必需常常切換所扮演的角色以利於進行不同的工作。
最後探討校長專業發展的意義，以及校長專業成長的必要性、發展的現況和未來的規劃方向。在現在價值多元化的社會中，校長的專業知能必需跟上時代的變遷才能在職務上勝任愉快，將學校帶領向美好的未來。
壹、緒論
校長是學校的領導者，是一所學校成敗的關鍵，一所卓越的學校，必定有一位表現卓越的校長(林明地，2002)。一位卓越的校長，需要關心的事情千頭萬緒，細至監督清潔打掃工作、學生的服裝儀容、校園人員出入管制，廣至學校課程發展的規劃、教學的進行、溝通地方人士與學校人員的想法、規劃學校未來願景，代表學校和外人接觸，維持學校內的和諧和安全，鼓舞老師及行政人員的士氣，規劃學校未來方向，帶領學校往更高更遠的境界…等等。『卓越的校長應視不同之情境，扮演領航者、點傳師、擘劃者、激勵者、溝通者、研究者、權變領導者、視導評鑑者、反思實踐者、課程與教學的領導者多元的角色圖像』(林志成，2004)。由於學校組織和學校功能的特性，使得校長的工作內容多元而複雜，連帶校長的角色也跟著繁複而多變。
不管理論或是實際，校長工作績效都比較受到大眾的矚目(Daresh，1997)，以現在社會的情形來看，這個說法仍然相當正確。大眾普遍認為，校長的能力與作風和學校的效能、校風習習相關。美國州立學校董事會聯盟(National Association of State Board of Education)在1999年的報告中指出，『一個有效能的校長是提升學校績效的傳動軸』，能夠有效驅動整個學校行政及教學的成效，而校長的專業能力正是成為一個有效能校長的主要關鍵。
在目前的教育制度中，取得候用校長的資格須經過正式的檢定。首先要具備學士以上學歷、並在行政實務上工作一段時間，在由縣市政府舉辦的候用校長考試中勝出後，需接受八至十週的候用校長養成教育，再經各種形式的評量才授與候用校長的資格。一所學校校長出缺時，會有不只一位的候用校長參加遴選，只有最優秀的人才，才有機會脫穎而出，成為學校的領導者。在早期的國民教育法(民國68年5月公告)中，校長是派任制且沒有任期，只要校長願意繼續留任且沒有重大過失，校長可以在同一所學校內待到退休。民國88年修正國民教育法中第七至第十一條內容，將校長任期定為四年，僅能在原校連任一次，同時將原本的派任制改成遴選制，若無法通過遴選，就要回任教師。
因此，校長為了能夠適切地扮演各種角色、有效地推動校務發展、同時通過校長遴選，必須不斷發展本身的專業素養，否則極有可能因無法在學校中發揮功能而被淘汰。
本文試著從以下所述的面向來找出校長在各種不同情境下的專業角色、角色中的衝突，探討校長專業發展的必要性，以及校長的專業角色、專業發展與學校的相關性。
貳、學校組織的特性
我國教育制度明顯區分有中央、地方各級機構，且權力有從屬關係，符合韋伯(Max Weber)所提出科層結構(Hierarchical Structure)的特徵(秦夢群，1997；張明輝，1999)，主要成員包括了校長、老師、學生、以及行政職員，從表面上來看，校長是所有人員的領導者，但在實際運作時，並非完全如此。行政體系屬結構化的系統，行政人員必須聽從校長的指揮，進行各項工作；但在教學體系中，成員彼此之間則保有高度的自主性，校長雖然能利用職務權力來影響老師，但也僅限於行政相關資源的分配，對於老師的教學只能提出建議，卻不
本小節從Lispy所提出的基層官僚理論、鬆散結合理論、雙系統組織理論、學校的任務、服務的對象以及學校的經費和成效等面向討論學校組織的特性以分析校長的工作內容。
一、學校屬於Lispy所提出的的基層官僚組織理論
基層官僚組織所提供的服務對客戶的生活影響深遠，但客戶只能被動地接受服務，沒有選擇的權力。且其工作負荷極大，使其實際運作的情況和理想相差甚遠(秦夢群，1997)。
和一般的基層行政機關一樣，學校也有特定服務的區域，稱為學區。只要學區裡孩子，到了適學年齡，就必須進入該校就讀，學生不能選擇學校，學校也不能拒絶任何一個學生。學生在不同的家庭背景下成長，所形成的動機、想法、作法、價值觀、基本能力…都不同，面對這樣複雜的組成分子，使學校老師及行政人員工作量大增，雖然學校極力想達成有教無類、因材施教的理想。但是在現實中，老師多只能選擇可以符合大部分學生程度的課程內容，對於上智及下愚的學生，只能說心有餘而力不足。
學校的教育工作，是社會制度的核心，學校教育幾乎和所有的人都有關係，因此受到民眾極大的重視。除了經濟寛裕的家庭有能力將學生送往私中或國外就讀之外，學生學習的成效往往和學區內學校的績效習習相關。家長為求孩子的未來發展，對學校的關心從未稍減，每個人都會以自身受教育的經驗為例提出建議，也增加校長辦學的複雜度。
二、學校屬鬆散結合(loosely coupling)組織理論
身為學校領導者的校長，平時和教師接觸並不多，教師除了教學之外，對學校行政也不甚了解。學生的資質、起點行為、行為模式都各自不同，因此教學並不像一般的工廠一樣能有固定的流程可以遵循，校長也不會要求老師一定要按照自己的規定來進行班級經營或指導學生，至多只是提出相關原則，老師們仍可依照自由意志決定是否要採納。學校在行政體系上雖是結構嚴謹的科層體制，但在教學體系中則非如此(秦夢群，1997；林明地，2002；張明輝，1999)。
行政和教學系統雖同樣在學校裡運作，但是彼此影響有限。行政有積極作為，並不表示教師也會跟著改變教學方式；同樣的，老師個人的教學很有成效，通常也和行政效能沒有直接相關性，學校內部組織的連結十分鬆散。
做為學校上級單位的縣級或中央級教育機關雖然制定目標和政策要學校執行，但在執行過程中，並沒有積極介入要學校完全按照相同的流程或手段來執行。不同的學校各有不同的狀況，每所學校都自有一套處理的方式，都具有一定程度的自由度，因此和教育行政機關的連結也相當鬆散。
三、學校屬於雙重系統(Dual System)組織理論
不管是科層體制理論或是鬆散結合理論都未能完全說明學校組織的情況，於是興起雙重系統理論(秦夢群，1997；張明煇，1999)。
『學校組織同時兼具強調嚴格監督、嚴謹規則的行政管理系統與重視專業自主、無形規範的教學系統』(林明地，2002)。這兩個系統的目標雖然相同，但是手段和作法卻相去甚遠。行政體系重視效率，所有事情都必須照章行事，尤其是和法規相關者更是如此；教學系統則必須有高度彈性和自主性，才能逹到因材施教、有教無類的目標，過度的行政控制，反而不利教學的進行。因此，行政官僚系統和教學專家系統經常相互衝突，行政體系主
四、學校教育任務複雜且責任重大，目標廣泛但含意模糊，成效有限，評鑑不易(林明地，2002；張志明，1999；謝文全，1985；秦夢群，1997)
為培養學生能夠適應未來生活，為社會培養未來的公民，學校不僅要傳授學生知識，也要培養學生藝術的欣賞能力、道德倫理觀念，還有興趣休閑、健康養生、家庭子女…等各個方面的能力，很多的社會問題在討論解決之道時，學校教育永遠都是其中最主要的方法之一，使得學校的責任不斷增加，任務變得十分複雜。
學校也把這些責任當成要達成的目標，由於範圍極廣，不易用明確的文字來表示，導致學校目標多為哲學化的用語，含義模糊。例如：導引學生了解資訊與日常生活的關係(九年一貫課程綱要，資訊教育議題)。既未說明日常生活的範圍為何，也未說明評鑑的方法，使其成效不易表現，結果無法評鑑。
所謂『十年樹木，百年樹人』，教育效果的呈現也不是一朝一夕卻看得到，但現今社會重視成本效能，學校也不得不展現其績效並接受評鑑，唯仍有其實質上的困難。
五、學校所服務的對象身心多未成熟的兒童或青少年，易受到多方面影響，亟需學校的關懷(林明地，2002；張志明，1999；謝文全，1985)
學生就學階段多為未滿十八歲，以國中階段來說，年齡在13至15歲，正是青春期發育的時候，身體急速成熟，心理卻是剛脫離兒童轉化成青少年的時期，非常容易受到同儕及社會上各種狀況的影響。雖說學生每天有八小時的時間待在學校裡，但一週總時數也不過才40個小時，另外有148個小時不斷接受來自家庭及社會的各種訊息，不論好的壞的，學生都是照單全收，使學生的想法、作法、價值觀…都受到極大的影響，有時甚至超過學校對學生的影響。為免學生走上岔路，學校需要花更多的心力來關懷學生，引導學生走上正途。
六、學校的經費有限，成效緩慢
雖常聽人說『苦不能苦孩子，窮不能窮教育』,但實際上我們發現，由於教育的績效很難呈現，或要相當長時間的才能看到成果，主政者口頭上說重視教育、要給學生最好的照顧，但往往把經費放在地方硬體建設、放在地方環境改善或社會福利上，這些工作的成果顯著、效果明顯，造成分配給教育的經費事實上少得可憐。學校的建築老舊、設備不足、教具無法更新，教師研習進修不易，在在和經費有關，如何爭取經費，如何爭取地方資源來改善學校教學環境，是校長工作中重要的課題。
參、校長的角色與工作
國民中學的校長不用帶班，也不用擔任授課；雖然經常需要開會，
雖然校長的工作內容這樣瑣碎，我們還是能夠加以分類。如同學校組織一樣，行政管理系統和教學專家系統同時並存，校長的工作也可以區分成這兩類，校長的角色既是行政的管理者，也是教學的領導者。
本小節即依行政管理者和教學領導者兩個面向說明。
一、行政管理者
在行政管理系統中，屬結構嚴謹的科層體制，校長的權力多半來自法定上的權力，扮演類似一般企業中管理階層的角色。本文參酌相關學者(林明地，2002；林志成，2004；陳幸仁，2005；吳家瑩、鄭文嵐，2005；秦夢群，1997)及作者個人觀察歸納而成，其主要的工作有：
1.承受上級教育機關的政策方向，在學校中推展。
2.訂定計劃、成立組織，推動學校各項活動。
3.管理學校的設備與財產，以利於教學上的使用。
4.為學校相關的計劃內容做決定，並注意執行時的情況，以及計劃完成的成效。
5.處理例行性的公事，如批閱公文、主持學校會議或集會、審閱學校經費…等。
6.代表學校與社區內的人士保持良好的關係。
7.開發地方上的資源，並將其引入學校內。
8.協調跨處室的工作，並追踪工作成果。
9.建構安全的學習環境，讓學生在學校裡可以安心快樂的學習。
10.當學校成員彼此之間發生衝突時，能有效地化解紛爭，做一個公平的仲裁者。
11.和教職員工同仁共同規劃創造學校的願景，並擬定各階段之進程。
二、教學領導者
在教學系統中，校長是首席教師(head teacher)，同時也是課程及教學的領導者，負責發展課程的內容、提升老師教學的成效、確保學生的學習品質、營造和諧的學習氣氛、並提供適當的教學資源。本文參酌相關學者專家(林明地，2002；林志成，2004；陳幸仁，2005；吳家瑩、鄭文嵐，2005)的觀點及作者個人觀察歸納其主要的工作有：
1.幫助老師在本職學能、人際關係不斷成長，並鼓勵老師繼續進修。
2.繼續學習最新的知識和技術，保持自己的專業與時俱進。
3.建議老師教學的方法，提供新的教學資料以供老師教學時之參考。
4.協助及關懷學生的學習狀況及生活教育。
5.巡視課堂，了解各個老師的教學狀況，隨時給予協助。
6.面對家長說明學校的辦學理念及作法，並適時將家長的資源帶進學校。
7.領導課程規劃方向，發展學校本位課程。
8.規劃共享教學資源，以利教學活動進行。
肆、校長的專業發展
所有的學校行政相關的研究中都指出，校長是教育改革的靈魂人物，其與學校效能及教育改革有相當密切的關係(江志正，2003)。換句話說，如果校長對教育改革的精神、內容、作法不夠了解，或是校長的能力不足，再好的教育政策也無法順利推行。因此校長的專業能力便成了教改成功的主要關鍵之一。
校長的養成教育一直很受重視，經由短期的儲訓之後，候用校長除了拿到一張結業證書之外，所學到的能力是否足以應付教育現場的各種考驗？事實上，教育本身就是個動態的過程，校長若想要推行校務，發展學校本位課程，營造優質校風，進而提升學校的辦學績效，但本身的本職學能不足，或是無法掌握時代脈動，必定面臨極大的困難。因此，校長必須不斷自我充實，增進本身的專業發展，才能在未來的教育現場中繼續奉獻。
本小節從校長專業發展的時代意義開始討論，接著探討校長專業發展的現況及具體做法，分析各學者專家(林明地，2002；林志成，2004；陳幸仁，2005；吳家瑩、鄭文嵐，2005；江志正，2005；陳世哲、劉春榮，2005；高又淑，2005)的意見並加上作者個人的想法歸納而成，希望從中找到校長專業展的未來方向。
一、校長專業發展時代的意義
在這幾年的教育改革中，和校長最有相關的改變就是校長的任用制度，由派任制改成遴選制。不管是現任或新任校長，都必須交出辦學的續效並提出治校理念，校長的專業發展若不能跟著時代而進步，就會面臨淘汰的命運。
對於現職校長的專業成長，以往都是以在職訓練的方式進行，多數的課程內容流於政令宣導，或者由零碎的知識片段拼湊而成，缺乏整體性規劃，使得效果大打折扣。因此，校長的專業成長必須由持續的專業發展所取代(林明地，2000)。
『專業』實際上包含了三個面向：專業的知識、專業的技能、專業的態度，現在還必須加上終身學習的概念，融合而成校長專業發展的時代意義：
1.校長必須充實有關教育、組織、領導、課程、教學、政治、文化、心理、社會、經費、公共關係、時間管理…等的知識。
2.校長必須覺知自我的專業角色，建構專業的自我(林志成，2005)，以達到整個心智模式的轉變。所以校長要增進自己的專業敏感度，調整自3.我的想法、看法以及心態，省思自我的觀念，並能夠批判不同的教育理念，以轉變專業自我的系統觀。
4.校長必須提升發現問題、思考問題的能力，熟習解決問題的技巧。最佳解決問題的技巧就是在問題發生前就能洞悉關鍵，事先化解，防患於未然。
5.校長的專業發展是一種整體規劃、持續終身的學習過程。為避免校長因為僅得到零散的知識碎片而造成誤解，校長的專業發展必須有長期而完整的規劃。近年來，由於教育環境變動頻繁、遴選制度的施行、教師進修風氣日盛的因素，增加了校長專業發展的重要性(林明地，2005)。同時因為校長年輕化，擔任校長職務的時間延長，為應付教育環境變動及遴選，校長的本職學能必須跟得上時代的腳步，才能在學校領導中，起帶頭的作用(江志正，2005)。
二、校長專業發展的現況
本文參酌相關文獻的內容再加上作者本人的想法，將校長專業發展所遇到的問題整理如下：
1.校長不重視本身專業發展，認為無必要性(江志正，2005)
在日常情況中，校長有許多突發的狀況需要馬上處理，雖然大多數的決定都是細小的、瑣碎的，卻把時間切割的支離破碎，校長往往需將精神用在必須立即解決但不重要的工作上，無法長時間把注意力集中在某一件事情。在實際工作時，理論與現實會有落差，校長應付的人事物相當多、相當複雜，在處理日常事物時，多以自身或他人的經驗為師，投注精力來進行專業發展，並不能立即得到助益，因此會認為研習或進修只是在浪費時間，是一種負擔。
在取得候用校長資格之前，在參與培訓時，準校長們都會努力充實本身的專業知能，但在就任校長之後，往往就不再重視自身專業的發展。這樣的情形非常普遍，尤其校長都是在教育界服務一段時間的人，在處理教育事務上都有自己的想法和作法，自然容易輕忽在職時的專業發展。
2.校長擔心會顯露出本身專業能力的不足(江志正，2005)
校長多為有長時間經驗的教育者，又是一個學校的經營者，在大眾的眼中，是矚目的焦點，有著優於一般教師的權威，校長的一舉一動都會被人放大來檢驗。
在這樣的壓力下，校長參加教育相關的成長課程時，自然會被要求有比教師更好的表現。在進行專業成長的課程時，校長有可能顯露出平時不易被發現的缺點，使校長不願投入專業發展。
3.職責過多，時間不足
自20世紀末起，社會上由於經濟、文化、觀念、科技上的改變，使得社會的倫理秩序面對極大的挑戰，於是教育，特別學校教育，常被認為是解決社會問題的根本之道 (林明地，2002)。這樣的情形，反應在一次又一次的教改中的就是：社會上期待學校功能越來越多，越來越複雜，這從學校的課程內容日趨多樣性可見一斑。每次社會事件發生，社會就要求學校要增加一項新的功能。例如：有學生自殺，學校被要求要進行生命教育；社區運動空間不足，學校被要求開放校園；外籍配偶增加，學校被要求成為學習中心。學校的功能大幅增加，身為學校領導者的校長，職責自然也跟著成倍數成長。
這麼多的職責加諸在原本工作量極大的校長身上，校長不僅在上班時間必須處理校務、和社區人士互動，其至在假日、課餘休閑的時間也都必須參加社區活動、經營學校的形象。校長的日常事務如此繁重，很難撥出時間來從事個人的專業發展。
校長即使是認為專業展很重要，但在工作和專業發展難以同時顧全情況下，多數校長選擇盡到自己的職責之後再來發展個人專業素養。
1.缺乏強烈的動機
目前的教育體系中，雖然體認到校長專業發展的重要性，不過並沒有完整而常態性的規劃(江志正，2005)，進修研習的內容只是政策的說明會，要不就是各個專家學者個人的心得報告，罕有系統性、長期性的成長課程，對校長實際工作的幫助不大。
在校務繁忙、工作量大、時間不足、精力不足的現實情況下，校長需要的是可以立即應用於真實教育現場的專業課程。若不能滿足這樣的需求，校長們寧可把時間用在校務發展上，對於專業發展自然缺乏動機。
2.對本身專業角色缺乏覺知與認同(林志成，2005；江志正，2005；林明地，2001；秦夢群，1997)
校長的職責內容多樣而複雜，在不同的情境中，校長必須扮演不同的專業角色。如果校長不能自我覺知在各個專業角色中的關鍵，校長就不能從內在去體認專業發展的必要性。
角色是系統內外有關的人們對居於某一社會職位者應表現何種行為所懷的『期望』(黃崑輝，1988)，一個人在家庭中可能是父親，在父母眼中是兒子，在職場上是校長，在球場上是選手，隨著系統的不同，扮演著不同角色。換言之，『機構決了個人所應扮演的角色』(秦夢群，1997)。
圖4-1 資料來源：秦夢群，教育行政，P268
1974年，Libham &
Hoeh 發展出了一套解釋角色關係的模式，所圖4-1所示，說明如下：(秦夢群，1997)
A是『校長對自己的角色的期待』；B是『他人對校長角色的期待』；C是『校長以為別人對自己的角色期待』。在理論上，這三個點彼此之間的距離是越短越好，最好是三點重合成一個點。
校長自我角色期待會因各人的教育理念或想法不同而產生不同的理想的自我角色期待，不過由於現實的考量，校長又不得不遷就現況，為改變校長本身意識型態以符合教育思潮的變化及社會、家長、老師的期待，縮短兩者之間本質上的差距(AB的距離)，校長應該要持續充實自己的學識，跟上教育改革的思潮，同時嚐試從基本的觀念去瞭解他人對校長作為的期待。
人我期許的差距(AC的距離)主要來自於校長自以為是的想法，以自我的觀念去推測他人對自己旳看法，一個重視升學的校長，就會以為家長、社區都希望自己重視升學率，於是就會把資源都放在升學上。為消弭這樣的差距，校長應該要學習站在他人的立場來想事情，學習去關心他人認為重要的事，才不會誤判事實，造成苦果。
他人真實的期待與自我想像他人的期待之間的差距(BC間的距離)則是因為溝通不良的原因造成的。校長應該增進自己在人際溝通上的技巧，廣開溝通管道，校長就能明白他人對自己的真正期待，進而縮短BC間的距離。
由以上討論可知，校長要能覺察自我的專業角色，並能扮演好在不同情境下的角色，需要長期且持續地進行專業發展，透過不斷修正，找出自我專業角色的定位，才能符合社會、家長、老師、學生的期待。
三、校長專業發展的具體作法
綜合之前所述及專家(林明地，2002；林志成，2004；陳幸仁，2005；吳家瑩、鄭文嵐，2005；江志正，2005；陳世哲、劉春榮，2005；高又淑，2005)的意見，我們要加強校長的專業發展，可以有以下的具體作法：
1.增加校長對本身專業角色的覺知，明確地描繪出目標圖像(林明地，2001；林志成，2005)
歷經多次教改之後，校長的職權和責任都有大幅度的改變。社會對教育的期待增加，致使校長必須擔負比以往更大更多的責任，但是職權卻反而比以往更為縮減。由於校長缺乏足夠的權限及支持的力量，造成『校長對自己的角色的期待』、與『他人對校長角色的期待』、以及『校長以為別人對自己的角色期待』之間出現明顯落差。
為使差異減小，校長應加強學習溝通的技巧，有系統地發展個人專業。從多方面去瞭解他人的想法，再對照自己本身的觀念，從而凝聚出校長專業角色的定位。有了明確的想法，進一步描繪出清晰的目標圖像，朝著目標前進，就能輕易地達成理想。
有了明確的內在動機和外在目標，知道為什麼要這麼做，校長在專業發展上才能有充分的力量和堅持。
2.發展校長專業發展終身學習平台
現在網路的技術的發展已經非常成熟，不僅民營的ISP提供便宜而大頻寛的網路服務，1998年教育推動『資訊教育基礎建設計劃』擴大內需方案中的子計劃 – Tanet到國中小，把台灣學術網路延申到全國的國中小，不論在城市或鄉村，都能連上網際網路。
如果能利用網路，設置校長的終身學習網站，提供各式各樣有關教學、課程、領導、經費、人際關係、班級經營…等的內容，讓校長能依自己的時間與情況自行上網學習。同時建立登錄的機制，讓校長可以自行掌握學習的進度，而主管機關也可以透過同樣的機制，觀察校長進行專業發展情形。
若再能提供上傳的功能，讓校長們可以把自己的心得感想和全國的校長分享，也可以抛出問題，讓全國國中小的校長共同協助解決。
更重要的是，發展出一套經過詳細規劃、整體設計的課程內容，讓校長可以按步就班地完整學習。相信對校長的專業發展一定有幫助。
3.建立校長專業發展的支持系統
候用校長培訓完成，經過遴選進入各國中服務之後，只能從實際工作中吸取經驗，再轉化成自己的智慧。至多只能和跟自己親近的校長同儕彼此討論，互相分享處理事情的作法和經驗。但這樣的作法所能得到的極為有限，若能建立起一套專業發展的支持系統，提供現職校長在實際辦學、遭遇困難時，有個可以詢問、可以尋求協助的地方。
在學校裡，校長是孤獨的一群，往往找不到可以商量的人，學校中的教職員工同仁雖也會提供意見以供參酌，但是多以日常例行的公事為主，一些需要專業知識的問題，還是必須由校長自己想辦法處理，例如：校園整體規劃的指引、教育相關法規的諮詢、社區公共關係的經營、…等等，建立一套校長專業發展支持系統，讓校長可以和專家學者直接對話，討論學校經營的相關事宜，相信對校長、對學校都是大有助益！
4.利用零碎時間、不拘形式自我成長
校長的工作有持續短暫(Brevity Choppiness)、功能多樣性(Variety)、支離破碎(Fragmentation)、情境特殊(Local)、口語的(Oral,
Verbal)、不定型的(Pattern less)、不連結的(Disconnected)、瑣碎的(Trivia)、以及自主性(a Great of Autonomy)的特性( 林明地，2002)，因此要刻意安排一段足夠長的時間來進行專業發展的難度極高。可是校長的專業發展十分重要，應該如何安排時間就成了一個極重要的課題。
校長的時間雖是被切割成許多零散的片段，但在片段與片段之間還是可以找到一些零碎的時間，校長可以利用這樣的時間碎片，給自己心靈上的和工作上的短暫沈澱來進行專業成長。
許多學者都建議，校長可以每天抽出一些時間自我省思，以不拘形式的方式努力，進行自我的專業成長(江志正，2005；林明地，2003；陳依萍，2002)。
1.組成讀書會,強迫抽出固定時間分享、成長
在準備參加候用校長考試時，有些老師、主任們會找幾個志同道合的朋友共同組成讀書會(江志正，2005)。約定一段時間後定期聚會，聚會中每個人都要根據之前所指定的書籍內容提出他的想法在會中討論，有時還會針對不同的主題、邀請專家學者來會中指導。
比較嚴謹的做法，是要求每個會員必須定時依所指定的主題蒐集資料，匯整之後，寫出書面資料，在聚會提出口頭報告，再讓與會的人員共同討論，深入瞭解目前教育的課題。
擔任校長之後，由於工作的關係，大多數的人不再去參加讀書會的活動。為促進校長的專業發展，現有規模的讀書會是個很好的模式。固定在一段時間內勉強自己必須看完一定量的書籍或文件資料，之後再做發表或口頭討論，對於專業的持續成長有絶對正面的功效。若再遇到有新的教育理念出現或新的教育在推動，還可以邀請專學者來做講解，教育知識技能的深度和廣度都能因此而大幅進步。
伍、結語
校長是學校的靈魂人物，校長的表現牽動著學校的教學成果與行政績效，如何成功地扮演各個專業角色，提升學校的整體效能，必從提升校長的專業知識、專業技能和專業態度著手。
由於學校組織的特性及大眾對校長的期待，校長在學校的工作內容極為繁複，在不同的情境中，必須表現出不同的角色，因此校長要經常地省思和覺知，在自己的內心中形成一個穏定的標準，在轉換不同角色時，才不會迷失了自己，忘了原本的目標所在。
校長的專業能力在儲訓時都經過仔細地培養，但在實際操作時卻仍有明顯不足。雖然有在職進修，但內容多是政策的宣導，或是知識的碎片，校長只能從個人實戰經驗中去提煉智慧的精華，所得成效非常有限且曠日費時。因此，需要一個整體規劃的終身學習系統，需要一個隨時可以諮訽的支持系統，讓校長可以依個人需求持續進行專業發展。
既然踏上校長這條路，就是希望對社會有所貢獻，唯有能夠找到自己角色定位又能持續投入專業發展的校長，才能掌穏學校這艘船的方向舵，駛向美好的學校願景。
參考文獻
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