非營利組織的人力資源管理與運作-以某基金會為例

薛慧平

文化青少年兒童福利研究所

一 、前言

原本存在社會服務、政策倡導、教育文化、醫療衛生、社區發展，各類型基金會、協會等不以營利為目的的組織形成可與政府部門，以及商業部門分庭抗禮的第三部門（林萬億，1994；許世雨，2000；李麗日，2001）。王順民（1999）認為非營利組織的特徵有幾個重點：（1）其特色在於使命，藉由使命彰顯其責任、公共性與信念，並引導組織的行動，亦即具有公眾服務的使命與公益服務的功能；（2）其精神在於以「人道主義」來表現人與人之間相互照顧的愛人精神；（3）其運作特徵應有一定的透明度、公信力，以及隨即而來的知名度，並需接受相關法令的管轄；（4）本身的結構是模糊的混合體，包括有官僚型態、志願結合，以及非正式的社會系統，其成員包含了專家、半專家，與志願工作者等，台灣，由於一九八六年解除戒嚴，政治民主化衍生了政治力的解放、一九九二年人民團體法的修訂、從一九六０年以來累積的經濟發展實力、人民對於宗教的熱衷、人民因自我意識而發起組織來因應社會的需要，以及其他政經社文因素發揮的影響力（官有垣，2000），非營利組織有大幅發展的趨勢。

徳杜拉克指出（余佩珊譯，1998），非營利組織的營運需要仰賴行銷、計畫、人才和金錢，而非營利組織由於缺乏傳統底線，更需要學習如何運用管理之道，借重管理來讓自己能夠更專心一意於使命，但非營利組織對於管理的資訊十分缺乏，尤其是針對組織中具體的人力資源和組織實況部分的資訊更為嚴重。不論是社會工作或是非營利組織，均屬於人群服務的工作，同時也是人力密集的職業，沒有足夠的人力，工作便很難推行，更會影響到所提供的服務品質。因此，對於人力資源作一整體性的規劃與管理是十分重要的。

緊接於探討非營利組織中包含三種人員：負責決策的董事、執行計畫的支薪職員，以及不支薪的志願工作人員，這三種人員的角色和工作都不相同，但有時又相互重疊。因此，把這三者分開來研究，分別就其特色加以分析，對於非營利組織的研究會更具助力（陳金貴，1994）。但是本文則焦點著重討論基金會中「執行計畫的支薪職員」。假借基金會中專職人員的人力資源管理策略，瞭解其現況與期待，並期能統整出事實，乃之權衡明辨於提供有效的建議。

二、某社福基金會非營利組織之組合模式及營運

一般而言，非營利組織具有下列五項特徵（張英陣，1998）：1. 具有公共服務的使命。2. 是不以營利為目的或慈善的法人組織。3. 管理者不可從中牟利或追求個人自我利益。4. 需符合免稅規定。5. 捐贈者可獲得所得稅抵減。。此外，就服務的基礎來看，非營利組織是一種贈與，基於公益目的，給予特殊對象一些服務的，再就行政架構來看，非營利組織的規模較政府組織小且具有彈性。

（一） 服務對象

民國七十年代末期一群智障者的家長，決定為自己的子女，走出來爭取應有的權利與尊嚴。秉持著一個信念；「給智障者一個合理的生存空間」，因此，所有的努力都朝向這個目標。因此民國八十某年，某智障者協會的家長們共同籌募成立了基金會。此基金會的成立，開啟了為障礙者提供直接服務的新頁，使障礙者及其家庭享有更為社區化、多元化與人性化的安置服務。成立本會的宗旨在於結合某市關心智障者人士，爭取智障者合法權益，促進智障者福利為宗旨：

一、建立某市智障者服務資訊網絡。

二、反應智障者及其家庭的需要，提升智障者就醫、就學、就業、就養等服務品質。

三、爭取智障者合法權益。

四、促進智障福利相關之研究發展。

五、增進社會大眾對智障者的認識與關懷。

六、其他符合本會宗旨之有關事項。

（二） 整合人力資源及服務內容

團隊成員：職業輔導評量員、物理治療師、心理師、職能治療師、社工師。

服務對象：智力障礙為主,身心障礙者

本會專業團隊係由職業輔導評量員、職能治療師、物理治療師、心理師、社會工作師等專業人員所組成。各職司說明如下：

職業輔導評量員	協助有功能障礙者經由晤談、諮商、評估、問題解決、協調和訓練計劃等過程探討其職業適性，開發職業潛能，並建議適當的安置計畫。
職能治療師	透過對身心障礙者進行生理評量、功能性能力評估、工作現場評量及獨立生活評量。
物理治療師	協助身心障礙者維持體能狀況、充實日常生活，並評估及協助調整其肢體狀況，避免造成工作傷害。
心理師	針對身心障礙者進行心智能力、情緒問題進行評估，並協助保育員及就業服務員設計適當的訓練課程，以改善個案行為問題，提昇訓練成效。
社工師	由社會工作師、中心社工員進行家庭訪視了解家庭生態環境及各相關資源等需求及運用情形，以確實掌握學員在本中心接受服務過程中的重要影響因素並提供其他團隊成員於提出專業建議時之參考依據。

（三）服務內容

1. 起先期服務流程：評選制度、個案管理服務。

2. 中期提供高功能學員：心理輔導、職前適應班、志工服務、職業訓練、庇護工場、自強商店、在職進修 、職業輔導評量、庇護性就業、支持性就業、轉銜服務。

3. 重殘學員：重殘養護、醫療復健、機構照顧。

（四）組織形象之確立

一般而言，心智障礙者大部分無法為自己爭取權益或工作機會，所以某基金會用生涯規劃，從早期療育，紮實的幼兒和啟智教育，以及有規劃性的職前訓練，企圖讓智障者也和一般人相同，能夠成為最佳的員工，主流社會的生產者，達成自立者的目標。 於民國八十八年末初成立專業團隊，民國九十年初期採取自籌的方式聘請專職專業工作者，為0-55歲之身心障礙朋友，提供專業評估及治療。期待能以最符合經濟的原則下，提供最專業的服務。

三、非營利機構組織的人力資源管理

所謂的專職人員指的是支薪的工作人員，也就是實際運作的行政人員以及基層的工作人員，他們通常提供第一線的服務，急難救助、緊急救援、教導學習，甚至提供各項助人及自我成長的服務（陳金貴，1994；李聲吼，2001）。

依據民國九十一年六月十二日修正的勞動基準法中第四章有關於工作時間、休息、休假的規定。第三十條關於工作時數的規定，勞工每日正常工作時間不得超過八小時，每兩週工作總時數不得超過八十四小時。在正常工作時間內，雇主經過工會或勞工半數以上的同意，可以將其二週內一日的正常工作時數，分配到其他工作日。分配於其他工作日的時數，每天不得超過二小時。每兩週工作總時數仍以八十四小時為限，某社會福利基金會亦是基礎章程上遵守勞動基準法行進。

The Staff 泛指職員，通常指基層職員，是由一群擔任組織基層工作的人所組成，他們能解除痛苦、治療疾病、教導學習者、提供美感的喜悅、導引尋求協助的人，以及從事關心組合所需要的服務，這些人的薪資通常不高，但以服務人群，自我成長及接觸公眾的內在報酬來平衡工作（陳金貴，1994）。非營利組織中的專職人員通常以服務人群做為自我期許，可以說是非營利組織推動工作的中堅，是否要雇用職員，對某些非營利組織而言還處在衡量其間的價值的階段。依陳金貴（1994）的看法，雇用職員有優點也有一些缺點，以下分別對優、缺點進行探討：

（一）雇用職員的優點

1. 有效率：一些較繁瑣的行政事務如財務報告的保存，以及會議記錄的整理等，由專業的職員來做會較有條理。

2. 負責任：職員們在分工後，可以專門處理特定的事務，如回覆協助請求的回信等。

3. 貢獻：職員們對組織的要求，常能以專業的手法來完成。

（二）雇用職員的缺點

1. 費用的支出：對於一些缺乏基金的組織而言，將費用花費在人事上，是一項頗大的負擔。

2. 缺乏彈性：雇用與組織活動相關專長的職員，又可能會限制了組織另外新的活動開發。

3. 帶有危險性：較有能力的職員可能會以自己的想法來處理組織的目標，甚至接收董事會的工作。

因此，支薪職員應被看成是有才能的專業人員，能夠設計與管理自己的工作，並能有效的協調志工，而是否要雇用職員，則與組織本身的需求有關。

在非營利組織中，董事會是其中的權力中樞，但是職員的好壞卻是整個組織的成功關鍵，因此，將職員的角色和功能加以釐清，將有助於整個組織的運作（陳金貴，1994）。

（三）人力組織角色網絡

呈如上圖業務的部分：可區分為公設民營、服務部門與行政部門中心三個部分。本部的部分有公關處、總務處、人事處、會計處部門，每個部門都有其負責的業務，像行政處主要是跟人事和總務有關的；人事處主要是針對各中心相關的方案作一些方案管理以及員工的培訓；總務處主要是針對傳播跟支援的部分。

各中心就是針對方案執行社會工作的直接服務，該會有寄養服務。此外，各中心特別功能，例如某中心有早期療育等。各單位的人力配置依服務量的不同有不同，該基金會自己有一個配置的標準，比例依各方案不同而有不同，例如各中心學員是一位社工員，寄養服務大約是一位社工員。這樣的配置也會隨著工作量與服務品質的兼顧隨時做調整的。組織的形成是先有業務的內容，慢慢的再形成至目前的組織架構的。目前基金會共有工作人員人，其中從事直接與間接服務，及行政工作的全職工作人員有 百餘人。九十年代期度隨著公辦民營（各地）業務的增加，將再擴編組織。

（四）組織招募與人力分配

1.義（志）工招募

基金中心管理統籌志工，現在各單位使用的志工申請表毎個單位都不同統籌各單位所召募進來之志工資料建檔，目前正在統籌各單位申請表，將來會使用統一的申請表格，以便人事處做志工統籌的窗口，涵括社會役役男、相關科系研究生實習，所分發的役男的能力去配合機構的工作。

2.義（志）工運用

運用乃由各單位自行運用，目前運用多用在辦募捐活動上，比如說園遊會、街頭義賣等，去找基金會家長及各個大專院校、高中，請他們來幫忙支援一些活動，屬於機動性的，因為管理不易，需安排進行間接服務的關係，多為短期性的志工。是用在總務事務處理上例如：文件分發、打字、對發票…..等。

3.專職人才招募與甄選制度

（1）招募流程：

a. 規劃：與104人力銀行；1111銀行；及專業人力網路：社工專業網，不定期上網登錄求才資料，人事室會將履歷表轉到相關職缺單位提供求才參考。

b. 招募流程：人才需求部門上104人力銀行網站登錄求才需求資料"篩選"安排面試或考試" 主持面談人員填面試"三天試用之後（試用期三個月）"一星期在職巡迴各中心 "正式雇用"人才招募由需求單位自行招募採二層級制授權。

（2）甄選制度

a. 甄選條件：人才招募條件依各部門之功能和工作所需之專業程度而定，以專才專用為原則。每個工作、職位都經過工作分析，並擬定職務說明。工作分析及職務說明推算要完成工作任務時，工作人員應具備何種資格條件，同時也依職務建立薪資設計。職務說明為徴求人才之甄選條件，不同部門之不同工作有不同之甄選資格條件。

b. 遴選標準：相關的工作經驗、個人的興趣和熱忱、專業教育訓練背景、行政管理能力。

c. 面談評分項目及考評重點：(a)經歷：所具相關工作經歷；(b)生涯規劃：薪資、福利接受度；(c)專業與技能：對其工作各方面及有關學員特殊之處的了解；(d)人格特質：人際關係（溝通、合作）、情緒穩定度、機動性配合度、觀察能力、應變能力、服務理念（自我管理）、組織能力及有關學員關愛的了解。

	專職人員	非專職人員	外籍雇工	說明
總類	董事人員及董事 行政人員 職能治療師 社工師 心理師 職業評量員 物理治療師 保育人員 社工員	社會役男 家長 研究生 相關科系實習生 一般民眾	外籍雇工（協助粗重工作）	非專職人員人數不固定,因此派至於不會影響正常運作的工作內。
來源	董事等幹事由家長會員大會選出，其他人員皆由人事處發函到各網站招募人力，及報紙上登載。	社會局提供社會役男,家長由中心選出，各及機關學校發出公函。	由中心去向勞委會申請之。

人力資源的規劃是依據方案或業務的工作量多少來進行規劃，每位工作同仁均有其職責，並需要對其職責負責，年度計畫單位為主，總會會要求定預算時要有目標，依據目標來計算要提哪些計畫，依據人力配置來思考現有的人力是否足夠，如果不足夠又如何調整，比方透過訓練等，去建置所有專業人員的能力、技能，以及態度這三個部分，在做預算的部分主任必須依據這樣的邏輯來思考。

（五）在職訓練

引導與訓練，分為職前訓練與在職訓練來看，前往訪問的十一個基金會，都有職前訓練，只是名稱不一，有稱為員工新生訓練的，新同工訓練等等，而新進人員在專業工作的部分，則都是由專人負責帶領的。職前訓練的話則是有員工新生訓練，新進人員則是有專人帶領，由舊的人帶領新的人，此外還有各區的主任會負責，對於新進 的員工會給予職前訓練，除有試用期的規定外，另給予工作手冊閱讀，並由主任督導。

1教育訓練的類別：（1）課程訓練：含新進人員訓練、職能專業別訓練、資格取得訓練、內部講師訓練、專業發展進修（進修、出國考察）。（2）職埸訓練：含部屬指導、職位輪調、職務代理。

2時間則以二、四、六、八、十月的一週的星期六做各級人事的在職進修。

3參與方式：由規定參加機構內訓（如基金會）和外訓（如內政部），以公假處理

主動提出申請外訓，經部門主管同意後以自假（事假、補休、年休）參加之，或是留職停薪，二年為限，職訓時間乘以三倍，回饋基金會。

4享有教育訓練外訓費用補助：教育訓練，自辦內訓，訓練課程費用由中心平均支出（一年平均六場，內訓費預算約三十五萬）。

（六）供「保健因子」與需「激勵因子」

1.薪資結構：

薪資計畫（Compensation）在本研究中指的是薪資結構的建立，也就是員工直接的財務性給付報償建立的過程。員工的直接財務性給付又可分兩種形式，一是基於時間的累積，如時薪、日薪、月薪，或年薪等；另一種則是以績效為主，計件制即是一例（方世榮，2001）。獎勵福利（Bonus and Benefit）在其中包含了績效酬勞、財務獎勵、福利服務，以及員工安全與健康。獎勵福利主要指的是員工報償中間接給付的部分（方世榮，2001）。勞動條件（Work conditions）在工作時間、假期與休假、員工保險，以及退休與資遣，較屬於一些常規性的規定，勞動條件常會隨著組織的不同而有所不同。

（1）員工薪資核算標準（核薪層級）：某基金會基本是以學歷加年資做計算基數，如大學底薪兩萬九千一百元，但是前三個適用期是月薪成以九折，滿三年之後才加薪一個基數，約至九百元。績效酬勞、財務獎勵、福利服務以評鑑績優所得將今平分於中心個人員，員工安全與健康則以勞健保做基本保障。而其年終獎金則以甲乙丙丁等各五等作為年終的加另績效獎金的發放與否，每年有百分之五十的人會拿到乙等及甲等，跟一般基金會不同，一般基金會以百之八十的人拿到甲等，薪資設計會針對職位別以及專業別來進行設計，不同的專業、不同的職位，會有不同的薪資結構，所採取的是薪點制，考量的因素有是否擔任主管、經歷、學歷、績效、專業證照等。學歷的影響比較是相關科系或非相關科系，而不是以高低來看。

（2）加薪條件：目前由於經費取得困難，加薪幅度則有個別差異。做法為由直屬主管填升等原因（年資、預算已編列、個人工作績效表現良好…等），由人評會及執行長審核通過既可調薪。審核過程嚴格，所以調薪幅度不大。由於基金會的目標在於推動兩性平等，因此，男女同工同酬。

2.考核制度

在基金會的工作手冊部分大部分的基金會都已有頗為完整的工作手冊，也有的基金會是處於發展中或修訂中的，在執行程度方面執行程度仍是順利，員工獎懲規定：有所謂「重大事件的紀錄單據」，說明原因為何有重大違規雙方皆需要簽上同意書。修補假規定依循勞健保制度做一個圭臬指標辦理。

單一評比管道：主管評定下屬是所訪視的基金會中，最多基金會使用的一種方式，經整理後，由直屬主管主評有進行績效評估，大概都是各區主任先評審，副執行長、執行長、董事長審核，有進行績效評估，進行的方式是由工作人員先自評，再由主管評估的方式是員工自評後，主管評員工，而主管可與員工做進行的方式有考核表，由主管評定【附錄一】。目前基金會的考績制度是每年的十二月開始公布，並隨著不同層級有不同的考核表，先自評後由直屬主管初評，並進行面談，瞭解其中的差距，再由單位主管覆核依二層級制簽核辦理，但最高主管有最後的核決權。

3.升遷、離退職制度

（1） 主管級任用制度：目前一級主管內升，如正副執行長就由董事會選出二級、三級主管之任用其他幹部，則由各級人評會選出審核。

（2） 員工升遷制度：由直屬主管填推薦表主動為部屬申請。或主管主動為部屬等申請，例如幹事由四級升等到三級由直屬主管為部屬申請。退替代計劃或銜接計劃：一律依勞基法規定辦理。亦即由帶新進先熟悉所負責之業務。在人力資源的規劃上，基金會由於本身工作人員數不多，基礎工作人員的分工也較不明顯，因此，對於人才的多元評估更是強調。在人力資源規劃所遭遇的困難部分，組織變革中所遭遇的困難，不論基金會的規模大小，只要是在轉型階段的，均有遭遇此項困難。

（3） 人才的吸引的部分：的基金會，不論社工專業或是其他專業的部分，在人才的吸引上均有困難，規模大的基金會則主要是其他專業人才吸引的困難。當要尋找在長期晚上為智障學員提供服務的工作人員時，也會遭遇困難。

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機構經費來源：政府補助約佔二分之一、自營事業約佔二分之一、捐款約佔二分之一、自籌二分之一，經費支出概算：以人事費用佔最多約佔總預算二分之一，其次為自營事業成本、業務費用．．．等。

（4） 在工作手冊的部分：基金會下屬各個機構規模大小，均有自己的工作手冊，而基金會時間的累積下，工作手冊的編寫越詳細，涵蓋也越完整。

四、非營利機構組織的現行運作

（一） 運作的各層機制評估績效及溝通管道流暢

執行長或是理事長，在非營利組織中通常是單一個人，對於組織的效率、職員的士氣、工作環境品質的建立，以及社區中組織形象的建立，都是所需要負的責任，由於他通常是職員的最高上司，但也可能由董事會主席兼任，不過這樣很容易造成職權上的混淆，使得執行長無法扮演董事會和職員間的橋樑，而影響兩者之間的關係。簡單來說，執行長的功能就是對組織的業務向董事會負全部的責任，也因為如此，執行長的才能對於組織的成敗便成為很大的影響因素（陳金貴，1994）。同時某也是由各中心的主任來做員工工作績效權衡的評斷，但是上下之間的溝通如各中心員工會有和上層的執行長和長官做面對面的溝通的機會一年二次。

（二）時期制度建立與改變

基金會的人力資源策略與規劃，依據基金會本身覺得的重要性，以及提及次數的多寡，大約可歸納出以下幾種影響因素，首先就人力資源規劃來看，大致可區分為以下幾種：a業務內容：在基金會進行人力資源規劃時，業務內容為其主要的考量因素；b專業能力：人力資源的規劃考量業務內容，工作人員的能力，但是仍以配合基金會未來發展為主，所以，某社福基金會人事規劃已參閱其他的基金會人力資源管理模式作為交流和參考依據。

（三）基金會的人力資源策略著重於在職訓練上作為突破

在基金會人力資源策略的部分，由於有許多基金會普遍均提出除了在社會工作人才招募，因為工作地點、薪資等因素，無法尋找到合適的人才之外，對於如何吸引原來在專業人才到非營利組織裡面來工作，也是有困難的。在人力策略上面，希望說從不同的專業要求制度開始做一些轉變，那留住一些比較好的人才，那這裡面也牽涉到組織的設計，因為此會組織比較屬於扁平化的，組織設計以外，扁平化的組織就工作人員不會有任何可能就是升遷的機會，如果在職位上不能晉升，在專業上是不是能有更多的獎勵跟學習。讓工作人員在職位裡面能夠達到他自己會覺得他的工作一直有成長、有突破，就是說，不一定是用職務，或是主管的職務來吸引人。也因此在職訓練的訓練及機構內的評鑑作為專業人力素質水準的維持策略。

（四）未來性的展望及運作

人力資源管理基本上是將人力視為資源，亦即組織的資產之一，經營的目的在於提供未來之用，因此，在策略訂定的思考上，若再配合上資源說的邏輯思考方式，將有助於人力資源管理策略的訂定。此外，人力資源管理的實施，可能是競爭優勢的重要來源，因為藉由人力資源管理的實施而達成的競爭優勢，會比以其他方法達成的競爭優勢容易維持，因為，人力資源管理的措施，不容易被競爭者見到，也不容易被模仿，另外，即使人力資源管理的措施被看到了，競爭者採用這些措施所造成的衝擊也不一定有利（劉秀娟、湯志安，1998）。所以有鑑於此，某基金會在各屬的機構分全於各中心的主要負責人，針對服務對象及其專業人力上需求作為基礎運作。也就是說各中心的展望及運作或是管理方式，也以各中心的主要負責人的本身管理標準作為核心標準。因此未來性的運作模式仍以現行階段進行，但是該會以信任及全權和開放一年二度的全部員工的上下流通的機會，作為降低在各中心管理上的一些不足的地方。

五、建議與討論

某社會福利基金會初以由父母關切自身的子女心態，創造一個屬於智力障礙孩子的專業機構，再為顧及有人力投入即可，早期保育員部分皆以有「人」就可以進來執行保育員的工作，沒有所謂專業審核。

引此，筆著建議基金會人力資源管理流程包含招募徵選、引導訓練，以及生涯管理四個部分，加以著墨規劃，再以建議及論述另列如下：

（一）招募管道評比統一

在招募的管道部分，未提出目前並沒有統一的客觀標準來面試的部分全以各中心的負責主管作為招募評判，無法規避一些人事的核選上的弊端。期待可以發展出題庫，以測驗的方式，進行客觀的評量，作為招募徵選的一部份。

（二）職前訓練的部分因專業程度不同調整

不論規模大小的基金會，均有辦理，尤其是在專業上指派專人帶領的部分。而規模越大的基金會，在職前訓練上有一套較制式的訓練課程，甚至已經有做到，所以某社福基金會在進行職前訓練後的一個月，對訓練的結果進行評估。在職訓練的部分，較傾向於涵蓋不同專業的設計，會對於在職訓練的課程設計，越有一套完整的制度，且以機構內的訓練較多，但是仍以偏重人員對於這分工作的認知及接受度為準，所以招募來的專業工作人員，除社工及其職能訓練師、心理師等專業分有強烈分明的會有所謂的基礎要求之外，其他第一線保育員因不要求基礎相關科系出身外，所以在在職訓練上會付出較大成本，相對專業度的要求降低就造成達進一定標準，會需要多的時間來熟悉這個工作。

（三）無形的生涯管理長期縱橫規劃

基金會已經發展出訓練課程著重技巧性，也因為扁平式階級升遷困難，所以年輕專業人員流動較大，就以該基金會的評估與薪酬福利包含績效評估、薪資計畫，以及獎勵福利與勞動條件三個部分。其中績效評估的部分，不論基金會規模大小均有在進行，且大多都已發展出制式的評估表，但是該基金會仍是單一有採取團體考績的制度，並無做出專業人力人員的長期規劃的培養計劃。

（四）有形的薪資計畫的應照能力評給

採取薪點制或是單一薪水制，獎勵福利與勞動條件的部分，和薪資標準訂定的考量因素，與基金會的規模大小並無直接的關連性，基金會是以勞基法為一個參考的基礎。年薪的累積全靠年資，再無職位晉升的激勵下，薪資的幅度調幅卻以消極性待的時間長短做為調幅標準，仍無法避免一些專業人員的流動上所造成工作水準不穩及在職訓練成本的擴張。所以建議薪資的給予適度給能力佳作為另一個參考依據，突破以年資的加總作為單一的加薪管道。

對基金會管理者的建議，在前述基金會人力資源管理特色的部分曾提及，有些基金會的人力資源管理是由執行長直接來規劃推動的，而訪視的過程中，基金會在管理制度上的建立，與基金會的管理者本身的態度與著重點有很大的關係。除了董事會之外，管理者希望基金會發展成什麼樣的走向，對基金會整個發展有很大的影響，在規劃基金會管理制度之前，管理者的期待是什麼，需要與計畫執行人員有很清楚的溝通，此外，管理者的態度也會影整著制度推行的程度，因此，管理者要很清楚的傳達自己的態度與想法，給組織中的工作人員。

六、結論

基金會的人力資源議題已經普遍被各基金會所看重，但在管理上要採行較制

度化或是較非制度化的設計，與基金會的規模直接相關，因為規模越大的基金會越需要制度化的模式來進行管理，如此，有助於在管理上時間的縮減，以及效率的增進。董事會的想法會影響基金會的運作，基金會人力資源管理制度的建立是必須的，在基金會上屬於草創時期、規模較小的階段時，就節省成本的觀點而言，可先行採取較非制度化的管理模式，但隨著基金會發展與成長的同時，除了要做好制度建立的工作之外，也要兼顧發展的趨勢，以便對組織的發展進行適度的修正。

非營利組織的人力資源管理是一重要又特殊的議題，因為通常在裡面的工作

人員除了一般的有形的誘因之外，動機較多元，此外，人員管理的部分更是一門很大的學問，多發展相關的課程，不論是針對專職人員或是志工的部分。也需要明辨權衡建立共識的才能突破非營利機構在人力運作上順暢；及其人員的專業素質提高，重建非營利機構無效益的迷思。

參考文獻

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附錄一

參訪日期：94年11月30日星期五電訪及五月一日面訪

機構：財團法人某社會福利基金會（某市身心障礙協會）

會址：某市

訪談地點：辦公室

受訪對象：人事秘書處

訪談大綱

參訪日期：94年12月10日

二、組織成立的宗旨與目的：

三、組織目前運作項目、服務對象及組織概況（圖）：

四、人才招募與甄選制度為何

1、招募流程：

2、甄選標準、條件：

五、在職訓練制度

1、新進員工如何引導

2、組織內訓練：（企業文化、研討會、活動、機會教育…….）

3、組織外訓練：（研習、進修、受訓………）

六、薪資結構

1、機構經費來源

2、員工薪資核算標準

3、加薪條件及獎金制度為何

七、考核制度

1、有無考核標準、項目

2、獎金核發標準

3、員工到勤考核方式和獎懲規定

4、修補假規定為何？

八、升遷、離退職制度

1、主管級任用制度

2、行政人員升遷制度

3、員工離退替代計畫

九、其他議題

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