閱讀《從A到A+》為自己及管理的學校效能加分
謝彩琴
國立嘉義大學家庭教育所
壹、前言
西方人說：「Leader is reader.」（領導者一定是閱讀者）。每個人接受新知的方式不同，有人透過看、有人透過聽、有人透過親身體驗，無論如何，閱讀是最有系統獲得知識的方法，它也許慢，效果卻最深遠（溫世仁,2003）。田園作家大為梭羅也說一個人應該好好選擇對自己有益的讀物，因為沒有太多時間可以閱讀很多其他的書籍。身處組織的世紀，每個人幾乎都跟組織脫離不了干係。有了組織就要管理，管理的良窳攸關組織的機制、文化與效能的發揮。因此，身為學校組織的成員，尤其是肩責組織成敗的管理者~校長，更應該多讀管理學的理論，汲取知識與概念，為自己及管理的學校創造最大的價值。
將來不管是初派校長或調校服務，面對的都是一所運作數十年的學校。這所學校當時的表現是績效卓著？或效能不彰？功過自有定論。唯校長蒞新的那個時間點，往往是校務發展史上的一個重要轉折。因為繼續經營的結果，可能向上提昇？也有可能向下沉淪？這就是新校長到任之後，所以會兢兢業業、孜孜矻矻的主要原因了。
柯林斯（Jim Collins）的著作《從A到A+》。內容詳述他的研究團隊，發了六年的時間，嚴格篩選十一家「從優秀到卓越」的公司，和十一家在同一產業擁有相同機會和類似資源卻無法跟隨躍升為卓越的對照公司，以及未能常保卓越的六家對照公司做比較，進行了廣泛的質化研究和量化分析。研究範圍從企業策略和公司文化，從財源掌控到領導風格，從財物數字到主管更迭。目的就是要探討箇中原因，找出從優秀躍升到卓越的恆常法則。「從優秀到卓越」是企業追求的目標，是人類共通的理想，也是學校經營者的重要課題。
貳、找對人上車的觀點
無限上綱權力的觀點讓人欽羨也令人莞爾。大半的校長會說車上的人如果都是我找的，經營一所有效能的學校又有什麼困難。不過說真的，有效能和卓越之間，應該還有一段距離。現實面，校長固然囿於法令規章或教師服務法條，無法主動選擇學校的成員。然而校長長期的表現，經由教育界同仁口耳相傳、相濡以沫的結果，型塑鮮明的領導風格，進而發揮群聚效應沆瀣一氣追求目標理想，誠屬可能。何況「找對人上車」的論點，柯林斯（Collins）另有說法也很重要。其意是指多花一點時間和已經上車的人交換意見，仔細思考他們的情況，了解每個人的專長、興趣和想法。然後，依他們的能力分別安置在合適的位置上，讓他們各得其所盡其所能，而有所貢獻。與其動輒埋怨許多誠實、能幹卻表現不佳的教師，還不如設法把他們調整到能有所發揮的職位上，應該是好多了。這就是「把方形木釘敲進方洞裡，圓形木釘敲進圓洞裡」的道理了。
參、團體參與~創造能聽到真話的環境
在研究過程中，小組曾經為了是否另闢一章來討論科技的問題而激烈辯論。瓊斯（Scott Jones）說：「書裡面一定要有一章專門討論科技…」拉森說（Brain Larsen）：「…科技方面的發現只能算是有紀律行動中的特殊案例，應該在前一章討論…」席德柏格（Scott Cederberg）說：「…每一家從優秀到卓越的公司都率先應用了新科技。」揚格（Amber Young）反駁說：「…科技的確很重要，但只不過是討論紀律或飛輪時附帶討論的議題罷了。」整個夏天都在辯論這個問題。他們像所有「從優秀到卓越」的公司一樣，偏好激烈的對話。在關於這些公司的報導和訪談記錄中，隨處可見諸如「大聲爭辯」、「熱烈辯論」和「健康的衝突」這類的形容詞。他們討論問題時，不是虛晃一招，讓員工「一吐為快」之後，接受已經預先決定的結論，反而更像熱烈的科學辯論，每個人都認真參與，尋求最好的答案。（Collins,2002,p137）這種精神與作法令人尊敬也值得學習。
許多研究指出：參與（participation）係指主管為求改進業務，在作決定的過程中，讓同仁表達意見的正式機會（Firestone,1977；Boyany,1988；張清濱,民86）。這種機會如果運用得當，不但可以增進教師的專業能力，而且教師因擁有參與感而樂於實施。計劃的擬定有了學校同仁們多角度的關照而設想周延，也有利於計劃訂定後的執行。只可惜，目前一般學校不管是校務發展計劃的研討，或校內各項教學活動的設計，積極參與、集思廣益往往都成為口號流於形式。機制設置不當使然？傳統文化的影響？匪夷所思，令人惕勵。
肆、強調紀律的文化~管理制度而非管理員工
研究團隊很訝異地發現，訪問「從優秀到卓越」的公司高階主管中，有八成甚至沒有把科技列為轉型成功的五大關鍵要素之一。後來，鈕可公司的主管下了結論，終於讓我們找到了答案。他說：「我們的成功有兩成是靠所採用的新科技…但是更有八成是靠企業文化。」（Collins,2002,p245）。在這裡我不是要論述科技的重要，也不談以科技為加速器的神奇。只是有感於企業文化對卓越公司的貢獻，相對等於校園文化與學校發展的關係，是那樣的息息相關，值得我們重視。
「從優秀到卓越」的公司通常都能建立起調和一致的制度，也訂定明確的限制，但是他們同時也在這樣的系統架構下，賦予員工充分的自由和責任（Collins,2002,p202）。這就是他們強調紀律的文化。強調紀律的文化重點在於管理制度而不是管理員工。有明確的制度規範，有好的機制運作，員工有所依循，不會無所適從。更不會因管理者的一時離開，組織運作無以為繼，遇事躊躇不前，而寸步難行。
「其政悶悶」是老子所提倡的一種領導方法，同時也是他的一種政治理想（戴健業,1996）。「悶悶」不是「苦悶」，而是寬鬆和諧的意思，在愉悅的環境氣氛中工作，大家能夠彼此真誠相待，工作效率自然提高了。
伍、第五級的領導人
柯林斯（Collins）打從一開始就十分堅持，不要管最高主管在公司裡扮演什麼角色。但是研究小組無法認同這樣的論點而不斷爭取。最後事實勝於雄辯，數據戰勝一切。研究結果不但發現每個「從優秀到卓越」的公司在轉變期，都出現了相同特質的領導人，研究者將他們定名為第五級領導人。同時，數據中也顯現不管企業的提昇或沉淪，領導人確實都位居樞紐，影響不容小噓。可是，儘管他們都有傑出的經營績效，卻幾乎都同樣的沒沒無聞，實在令人費解。後來，歸納原因是這些第五級領導人都具備了特殊的雙重特質：宅心仁厚，但意志堅強；謙沖為懷，但勇敢無畏。在順境中都把功勞歸給了同事或事件。例如：當惠普已經成為全世界最重要的科技公司了，其創辦人惠烈特卻仍保持著一貫的謙虛作風，表示：「我們之所以能成長，是因為整個產業在成長。我們真是幸運，在火箭一飛沖天的時候，剛好搭上了順風車。我們不配為此邀功。」（Collins,2002,p294）然而，當他們遇到橫逆時，卻絕不把失敗的原因歸咎於運氣不好，反而是反躬自省，肩負起一切的責任。情操之偉大實在令人折服。
道德經第十七章「太上，不知有之﹔其次，親而譽之﹔其次，畏之﹔其次，侮之。…」老子將領導者分為四級：成功的領導者，虛懷若谷、鋒芒不露，不著痕跡的導引著他的部屬朝目標邁進。部屬發揮所長，沉浸於成功的喜悅，認真向前，而不知領導者的存在。稍次一級的領導，部屬感受到領導者的才華橫溢，喜歡親近他、歌頌他和讚美他。再次一級的領導，藉著嚴苛的法令規定，自己以身作則，部屬因敬畏而安分工作。最下一級的領導，無才無德、訾意妄為，為部屬暗地裡蔑視與咒罵。老子對成功領導者的論述，未經周延的質化研究也沒有客觀的量化分析，卻和柯林斯（Collins）的研究結果有了異曲同工之妙，老子的學說委實博大精深。管理者的作為與是否具備第五級領導人的特質攸關學校組織經營的成敗，校長能不慎乎？
陸、刺蝟原則在校務發展上的運用
「從優秀到卓越」的公司把策略奠基於對三個重要面向的基本了解上，稱為「三個圓圈」。同時把這樣的理解轉換為單純而清晰的概念，成為一切努力的依歸，這就是「刺蝟原則」。
有效能的校長通常都具有正確的辦學理念與方針（Murphy & Hallinger,1985；Valentine & Bowman,1988；張清濱,民86）。但是，除了校長個人的素養之外，也應該參酌老師的意見，聽聽學生的聲音，並且和家長、專家、學者聊一聊。透過校內外人士的積極參與，博採眾議來凝聚共識。當然在這個過程中，也要建立有用的「委員會」機制，不斷參與由三個圈圈所導引的對話和辯論，討論學校的重要議題和決策。開啟學校發展的空間，創造卓越的未來。
柒、結語：啟動飛輪奔向未來
「合抱之木，生于毫末﹔九層之台，起于累土﹔千里之行，始于足下。」不管服務的學校，是山之巔或海之濱教育資源不足的迷你小學，我都將以第五級領導人自我期許。「我們的學校能在某方面發光發亮，我們一定會找到自己的特色！我們能面對殘酷的事實，承認自己的弱點，知道在哪些方面我們不可能做的比別人好，絕不欺騙自己！」秉持這種史扥克戴爾弔詭的精神，落實學校的各項基礎建設來厚植實力。以推動巨大飛輪的決心來經營學校。我知道一開始，我們得費很大的力氣才能啟動飛輪。但是，只要朝著一致的方向繼續不斷往前推動，經過長時間的努力，飛輪累積了動能，終會有所突破，而快速奔馳。
捌、參考文獻
張清濱（民86）。學校行政與教育革新。台北：台灣書店。
齊若蘭譯（2002）。從A到A+。台北：遠流出版事業股份有限公司。
戴健業（民83）。老子的人生哲學。台北：楊智文化事業股份有限公司。