學校組織的新里程-從虛擬組織談起

劉宣良

前言

隨著資訊時代的演進，企業內部的組織模式產生了革命性的轉變，韋氏大辭典（Webster’s）中，所謂的虛擬是指，某種東西雖然沒有實際上的實質或名義，但是卻有相當的效果（being so in effect, although not in actual face or name），其實這種想法就和我們之前所提及用以形容某事物看不到，卻又確實存在的概念是相同的（闕光威，2002）。21世紀無疑是一個資訊網路的時代，這一個新時代的特色是以知識為基礎，以網路作溝通，形成全球化的發展，未來的競爭優勢，無論是個人、企業或國家，均維繫在於如何運用資訊科技串連成一個網路，以及如何善用網路上的資源。

就學校組織而言，導入資訊網路的應用，似乎已是既定的趨勢，所以在採購、決策、研發等主要流程中，都盡可能地排除萬難以趕搭上網路太空梭，因為學校組織如不加緊腳步投入這股浪潮，問題就不在於贏的機會多大，而是根本被排除在這場競爭之外。在這樣的環境之下，學校組織體質的改變已經是不可避免，其不但要能夠快速反應環境的變動及競爭，更要能預先採取行動以迎接其上流通的資訊。

 

壹、          虛擬組織的內涵

虛擬組織是因應企業環境的劇烈變化，以及資訊科技的不斷進步，所產生的一種策略聯盟弋的新組織型態。然而組織內工作流程、內容、性質的改變勢必將影響到「組織結構」，改變了組織內成員的角色期望、地位、價值觀等，更可能和舊有組織文化產生衝突，件隨而來的，將是組織內成員的「抗拒行為」；在虛擬組織中，資訊資源可說是一項最重要的資產，但是流行於網路中的電腦病毒及駭客的入侵竊密，都將對「資料安全」造成重大的威脅，以上的種種，都深深的關係到虛擬組織的整體績效。

一、          虛擬組織的意義

直到九Ｏ年代，「虛擬」一詞才經常躍登頭條。虛擬（Virtual）和意指個人品德與優點價值（Virtue）一字，具有相同的拉丁字根。而古體涵意則是「因某些天生的美德或力量發揮的效用」，這正是成功的虛擬組織貼切的表達（鄭懷超譯，1997)。

虛擬組織確實是活生生的團隊，絕非真實事物的電子化表現；虛擬組織使用網際網路和企業內部網路走向數位化。那麼虛擬組織究竟是什麼？答案是虛擬組織就和其他每個團隊一樣，指的是一群人在共同目標的導引下，因完成共同任務而產生互動。

在國內的研究中，呂惠茹（1996）認為就是一種動態性聯盟；曹祥雲（1997）的虛擬組織是建立在代理基礎（Agent-based）上，他認為虛擬組織乃是為了因應外在快速變動的環境，不採固定的組織形式，經由特定的配置程序，由市場上以適當代價取得資源以滿足組織內外需求，達成組織所應具有的功能；唐校慶（1998）所探討的著重於網路觀點，他認為虛擬組織是一種企業功能虛擬化之「分分合合」式的組織型態，組織以心主體為中心，藉由網路化連結，組合虛擬成員，達成心主體的組織目標。直到今日，對於虛擬組織的定義上仍然處於一個百家爭鳴的狀態，而國內學者也已將相關定義整理如下：（林錫金，2000）。

 

表1

虛擬組織定義之整理

 

學者

虛擬組織定義

Morgan（1989）

鬆散連結的有機網路，成員間存在流動性的排列組合。

Davidow & Malone（1992）

「虛擬組織」為利用電腦科技，提供本身並不具備的虛擬產品或服務之企業。

Mayer（1995）

供應商與顧客利用電傳科技，可快速互動支系統。

Vickery（1995）

符合任務需求之暫時性工作團隊，而組織並未有正式改變。

McDonald（1995）

在有限時間內，聚集一群智慧工作者已完成某項創新。

McGoon（1995）

預測未來將出現不同地域連結共同信念與工作的人們所形成之虛擬組織。

Bamatt（1995）

虛擬組織為共同信任與基本特質的集合。

Birchall & Lyons（1995）

虛擬組織是以最終結果為中心的企業。

Goldman, Nagel & Preiss（1995）

在產品與服務的基礎下，動態式的分享商機的一群企業組成的網路。

 

資料來源：引自林錫金（2000）。不同價值組態企業組織虛擬化之策略要素研究—企業電子商務經營策略與經營模式探討。國立台灣大學商學研究所博士論文（未出版），頁-23。

 

由上述的定義整理可以發現，虛擬組織一詞被用在相當多的面向上，有的是只企業內部作業流程的虛擬化，有的是強調廠商與顧客間的關係，有的是強調企業組織之間的合作關係。但深入瞭解管理學中虛擬組織的實質後，可以發現虛擬組織概念所指的核心觀念其實是企業將自己從事的工作做有效的「分工」，進而達成「去公司化」、「組織扁平化」的目標。

　　國內學者對虛擬組織也有不同的看法，吳忠衛（2000）的研究中將不同領域的研究整理出虛擬組織的四個基本特性：（一）使用資訊科技，（二）強調高度彈性，（三）重視信任互賴，（四）擁有核心能力。以下分別就各個不同的觀點，來探討虛擬組織的定義。

（一）  使用資訊科技

　　所謂的虛擬組織，就是利用資訊科技的網路連結，員工可以在家上班，也可以透過此電子通訊技術，有效聯繫供應商和顧客，同時也認為運用通訊技術與電腦的整合，可形成一個合作式網路來集合數以千萬的成員。而在應用資訊科技的同時，也必須特別注意到資訊的安全與否，由於虛擬組織廣泛地運用資訊科技，因此，虛擬組織比傳統組織更需要安全謹慎的通訊技術。

（二）  強調強調高度彈性

　　所謂的虛擬產品，就是因應顧客的喜好，快速地提供個別化的產品及服務，為達到此一目地，不同組織的成員必須跨越時空界線，快速地組成一個虛擬公司以生產該虛擬產品。因此，虛擬組織的成員乃因一特定目標而快速結合，俟其目標完成後，該企業組織也會快速地解散。虛擬組織是一個暫時性的工作團隊，因某特定任務而結合，但原先各個組織的架構卻沒有改變。因此，本小節所說的彈性，其實包含了快速變動和特定目標的意義，。

（三）  重視信任互賴

虛擬組織本質上是一種動態性的聯盟關係（呂惠茹，1996），各成員在對自己有利的條件下結合而成，當此利基消失時，聯盟關係也隨之結束，所以周育亨（1997）認為虛擬組織特別著重於機會主義。在這樣的情況下，就應該更重視成員間的相互信賴，虛擬團隊中的團隊信賴是不可或缺的。

（四）  擁有核心能力

企業會不斷的將非核心能力的工作外包出去。虛擬組織也是要將非專業的工作外包出去，只專注在本身所擁有的核心競爭力，才能夠快速的反映市場需求。因此，成員的核心優勢並非只是傳統的工作技能而已，而是包含了整合資源的能力，以及迅速反應環境變化的能力，當組織到了關鍵性的自我反省時刻時，組織虛擬化就是一個反射的工具（reflective tool）如果組織成員適當的使用這個工具，就可使組織更瞭解潛在的價值和目標（implicit， tacit values goals）。

 

表2

不同觀點的虛擬組織定義

 

特性

學者

虛擬組織的內容

使用資訊科技

Lucas & Baroudo(1994)

利用資訊科技的網路連結,員工可以在家上班，也可以透過此電子通訊技術，有效聯繫供應商和顧客。

Bleecker(1994)

運用通訊技術與電腦的整合，可形成一個合作式網路來集合數以千萬的成員。

Handy(1995)

不用再將所有員工集合在一起工作，可藉由電子通訊進行溝通協調，不需要再面對面溝通。

Robert & Raymond(1997)

研發管理也可以透過資訊科技在分散環境下完成的組織型態。

Carolyn(1997)

比傳統組織更需要安全謹慎的通訊技術。

Kim ; Strader等(1998)

依存於資訊硬體建設，如Intranet、NⅡ等。

強調高度彈性

Davidow & Malone(1992)

因應顧客喜好的產品，不同組織的成員必須跨越時空界線，快速地組成一個虛擬公司生產該產品。

Byrne(1993)

由許多公司共同組成的暫時性團隊，為了快速地反映市場需要而組成。

Vickery (1994)

是一個暫時性的工作團隊，因某特定任務而組合，但原先各個組織的架構沒有改變。

Maria & Reuven(1998)

組織成員乃因一特定目標而快速結合，俟其目標完成後，該企業組織也會快速地解散。

Claude, Karen, Daniel & Detmar(1998)

是一種新興的組織型態，依賴和其他組織的合作關係，跨越時空的限制且具有彈性。

重視信任

Jessica Lipnack & Jeffrey Stamps(1997)

新團隊需要信賴才能起步；信賴是團隊進行艱難工作時的全效潤滑劑；團隊結束時，來是組織環的信賴（或缺乏信賴）將會繼續在組織內傳頌。

Thomas & Norman(1998)

虛擬組織為維持其效率，所呈現的型態是一種短期的團隊，團隊中的互信更顯重要。

Rac(1998)

成員的附加價值在於知識分享（Knowledge sharing），若組織成員沒有進行知識分享，將會限制組織的發展。

Thomas & Norman(1998)

虛擬組織如果要成功，必將依賴於倫理道德。

擁有核心能力

Davis & Darling(1995)

將非專業的工作外包出去，只專注在本身所擁有的核心競爭力，快速地反應市場需求的組織。

McDonald (1995)

將一群優秀人才集合起來，在短時間內進行創新的團隊。

Claude(1997)

組織內不斷更新以符合潮流，組織成員要能自我反省，適時反應組織現況。

Chiesa & Manzini(1998)

必須懂得整合不同領域的專業能力以進行創新，以及提早獲知有用的市場資訊。

 

註：吳忠衛（2000）。虛擬組織關鍵成功因素之研究。台北：銘傳大學，管理科學研究所碩士論文（未出版），頁8-9。

 

二、          虛擬組織的類型

（一）  發展類型（吳忠衛，2000）

唐校慶（1998）認為虛擬組織是以「核心主體」為中心。至於虛擬的部份則來自於核心主體的周邊擁有過半以上的資產或彼此的虛擬網路是長期性連結關係，此稱為「緊密型」（Tightly）的虛擬組織；另一類是核心主體對周邊擁有過半以下的資產或彼此的虛擬網路是短期性連結關係，此稱為「鬆散型」（Loosly）的虛擬組織。緊密型虛擬組織的分合率較鬆散型低，因為具有擁有權和長期合作的關係，使得協力合作的機會較多，相反地，鬆散型虛擬組織因無擁有權和短期合作的關係，彼此便存在合作與競爭的雙重角色，因合作而結合成虛擬組織，亦因競爭而離開虛擬組織。

（二）虛擬組織的種類

虛擬組織有高度虛擬化及低度虛擬化的分別，吳忠衛（2000）認為，既是虛擬組織就得高度虛擬化，過渡期中的低度虛擬化組織，只是蛻變為虛擬組織前的網路組織。

1.技術互補型：

　　此類型的虛擬組織通常為任務導向，為了某一項特定產品，結合數家各有；專精的廠商，一同研發該項產品、製造該項產品、銷售該項產品，並結合物流公司配送該產品，當然也會結合銀行業者負責金流，最後，隨著該項產品生命週期的衰弱，該虛擬組織也宣告解散。

2.效率分享型：

　　此類型的虛擬組織是由同產業的多家公司所組成，通常有長期抗戰的打算，並有搶佔該產業龍頭寶座的意圖，藉由規模經的發酵，提升組織成員的效率，減少組織成員的成本。

3.異業結合型：

　　此類型乃是虛擬組織的取佳典範，可以提供消費者取簡便的服務，而且亦能有效的減低成本支出，但是此種類型的虛擬組織，因為是跨產業的合作，整合彼此的資訊系統也就更加的重要，所以通常在組織成員中會包含一資訊服商，以有效地整合整體的資訊流。

（三）虛擬組織的關鍵成功要素（吳忠衛，2000）

　　組織朝虛擬組織發時，需同時注重每一個關鍵因素，因為每個因素間的相關性很大，所以一開始往往得翻天覆地地改變組織中的一切，然後再根據反應來作適當的修改，這樣不斷地改變、不斷修改，正是虛擬組織的寫照。

1.    資訊科技的應用程度：這個因素無疑是虛擬組織是否成功的重要閞鍵，畢竟，虛擬組織本身就是生存在流通資訊的網際網路上。

2.    組織成員對組織的態度：曹祥雲（1997）就指出，組織經徹底分工後，結果會造成成員缺乏責任感。如果沒有整合各成員的組織文化，組織內部溝通將困難重重，甚至缺乏信任感，嚴重影響組織的運作。

3.    成員間彼此的承諾：虛擬組織應建構在信任的基礎上，在沒有辦法直接查核的狀況下，相信彼此都在做該做的事，將比直接檢查來得更令人愉快且更省成本，但是組織也該建立一些相關制度，好讓信任更具有實質的意義。

4.    組織成員的核心能力及彼此的互補性：要有效的整合組織成員的資源，除了電子溝通網路之外，人際網路也是同等重要，他們認為電子化溝通只是補助人際關係，而非取代人際關係，所以組織成員應該定期聚會，以增加彼此的凝聚性，進而將資源的相互運用發揮到淋漓盡致。

5.    組織成員的權責分配（決策程度）：林佳珍（1999）認為成功的虛擬組織需要的不只一位領袖，在高度自動自發及自我管理的虛擬組織中，領導權隨處可見。在虛擬團隊中，領導權取決於影響力而非權威，具有非正式性、非集權的型態。

6.    組織成員的知名度：虛擬組織的形成有賴實體廠商的策略聯盟，而成員間會推舉品牌知名度最高的廠商來當龍頭老大，因為要在虛擬的市場空間（marketspace）中吸引消費者，因此，在傳統的消費市場中具有高知名度的品牌，往往能在虛擬的市場中獲得消費者青睞，這就是消費者的忠誠度延伸。

7.    對顧客的重視成度：虛擬組織原本就為了應付快速的變化環境而產生，這個變化的環境包含了消費者對產品、服務等觀感的變化，因此，虛擬組織對顧客的重視程度絕對是強於傳統組織，畢竟要消費者相信一家看不見的公司還真得花些功夫。

8.    對創新的態度：科技創新可以為虛擬組織帶來許多好處，比如及早獲得有用的市場資訊（包含顧客、上下游廠商和資訊科技外包商），也可以有效解決組織間的複雜溝通問題。

三、          發展實益

虛擬組織要維持競爭力，其關鍵是必須要握有「資訊」和「關係」。虛擬組織的利潤動機來自於將過去自己所承受的成本有效的外生化（Outsourcing）交由其他能以更低價格生產的廠商來加以承擔，因為成本的降低，利潤具自然也隨之上升。除此之外，相較傳統企業組織，虛擬組織具有以下的優勢：

表3

虛擬企業相對於傳統企業之優勢

項目

傳統企業運作方式

虛擬企業運作方式

生產

事先排定生產時程，以最大產能為目標，產品種類較單調

可以達到以顧客需求為導向的彈性生產

生產設備

所有的生產設備都必須由生產者自行購得

可以透過隨時調整組織架構彈性、彈性的調整所具有的生產設備

人事

需花費大量資金訓練員工，並且員工數量相對較多

透過虛擬企業團隊成員動態選擇模式，每一個機構成員所需雇用的員工大為減少

研發

以自有資源從事研發，無法發展大規模的研究設計

資源共享，可以由整個團隊共同研發

管理架構

垂直式的管理，管理階層眾多

在虛擬企業內部高度分工的情形下，管理成本大為減少

 

註：引自林錫金（2000）。不同價值組態企業組織虛擬化之策略要素研究—企業電子商務經營策略與經營模式探討。國立台灣大學商學研究所博士論文（未出版），頁24。

 

四、          虛擬組織的優點與不足（李波、王志堅，2000）

組成虛擬組織的每一個獨立企業擁有各自的核心能力和資源，爲了一個共同的市場機會，這些獨立的企業聯合起來,貢獻各自的核心能力和資源，相互協作，以謀求實現共同的市場目標，同時使虛擬組織整體價值最大化。

（一）虛擬組織的優點
　   虛擬組織是由獨立企業虛擬組織單位組成的聯盟，這些虛擬組織單位通常比採用傳統結構形式的企業規模小、層級控制少，因此虛擬組織對外界的反應更快,具有小公司的特徵。爲了抓住市場機會採用虛擬組織的形式可以迅速聚集所需要的衆多資源，資源利用的數量，僅僅受識別和評估衆多潛在的合作夥伴的能力限制。對於一個加入虛擬組織的企業來說，其可以利用的資源是所有虛擬組織單位資源的總和。
      虛擬組織內部企業的專業化可以看作是企業能力的分工，這種分工可以産生協同效應,使得整個虛擬組織的經營績效高於單獨經營績效之和。當企業開展全球化經營時,如果全部依靠自己的力量和資源，則存在很大的風險，因爲企業面對的是一個陌生的市場。如果企業與指定地區和國家的企業結成聯盟，充分地利用當地企業的市場經驗和專長，則可以大大降低風險，增加成功的可能性。　

（二）虛擬組織的不足　
      傳統的組織結構橫向實行職能分工，縱向實行高度的垂直整合，因此得以對企業活動、資訊和技術維持廣泛、嚴格的控制。而虛擬組織是一種更加鬆散的耦合系統，合作夥伴之間的協調和控制是通過市場機制和合同來進行的，因此，對經營活動失去控制的可能性大爲增加。對傳統多業務、垂直整合的大企業來說，這種轉變尤爲重要。管理工作的重點不再是對衆多的任務以及人們完成任務的方式實施直接控制，而是企業間的談判和協調工作，這種變化是轉向虛擬組織管理最艱巨的部分。　　
    與多部門的企業不同，虛擬組織需要整合獨立的合作夥伴之間的流程和系統，這種整合通常耗資很大、耗時很多。多部門的企業已經建立了合適的層級結構來完成這種協調,在虛擬組織協調系統中。

貳、        在教育上的應用—思摩特網站（台灣教育，2002）

思摩特網（http://sctnet.edu.tw）是一個專業教師知識管理、經驗分享的網路社群。由一群關心國民教育的教育工作者發起和開始經營。其建置理論依據：

一、          知識管理

所有發展穩健的組織都會創造知識，並加以運用。當將知識管理應用到教育的領域時，我們可以瞭解為何每個國家，莫不將教育視為提升其國家競爭力的百年大計，因為教育能夠創造出無限的可能與價值。

二、          虛擬組織與虛擬組織學習

就思摩特網而言，們可以將之視為一個由各個國民教育教師聯合起來的虛擬組織，由於他們各自都有自己擅長專精之處，若能將每個學有專長的教師結合在一起，這樣的組織的潛力是無可限量的。並期待成為虛擬組織學習典範，認為虛擬組織的學習可以由三個構面來看：知識地圖（knowledge map）、技能基礎管理（skill-based management, SBM）、互動記憶（ Transactive Memory）。

三、          建構在網路社群上之虛擬組織學習系統

    讓各種知識分享目的的團體能夠在其專屬的環境下進行互動，產生知識並分享知識。其最終的目的在建立國民教育教師專業社會網路，以促進跨校、跨區域國民教育教學經驗分享。在這樣的專業學習社群中經由彼此的互動交流，達到學習成長的目的。

 

參、           結語

儘管虛擬組織有許多不足之處，但是虛擬組織靈活地將各虛擬組織單位的資源整合在一起，從而顯示出了其強大的生命力。虛擬組織生命周期模型揭示了虛擬組織是有生命周期的，其生命周期分爲市場機會識別、虛擬組織形成、虛擬組織運營和虛擬組織解體四個階段，而虛擬組織的每一個階段又是由兩個或兩個以上的決策過程組成的。虛擬組織生命周期模型的建立，爲虛擬組織理論和實踐提供了一些有益的啓示。但是，虛擬組織作爲一種創新型的組織形式,在理論上還很不完善，在實踐中的應用還非常有限，因此還需要從理論和實踐上進行不斷的探索。

 

 

 

參考書目

周育亨（1997）。台灣卓越企業虛擬化程度之研究。台北：台灣大學商學研究所碩士論文（未出版）。

知識交換與感情聯繫的平台—思摩特網站（2002，2月）。台灣教育，613，64-69。

吳忠衛（2000）。虛擬組織關鍵成功因素之研究。台北：銘傳大學，管理科學研究所碩士論文（未出版）。

闕光威（2002）。資訊時代商業組織法的新風貌—從虛擬組織的發展談起。桃園：國立中央大學產業經濟研究所碩士論文（未出版）。

林錫金（2000）。不同價值組態企業組織虛擬化之策略要素研究—企業電子商務經營策略與經營模式探討。台北：國立台灣大學商學研究所博士論文（未出版）。

李波、王志堅（2000）。虛擬組織的生命周期。 線上檢索日期：2004年4月2日。網址：http://www.hr.com.cn/research/article_shownaucy.php?sn=396

呂惠茹（1996）。虛擬組織型態與環境回應能耐關連之研究。台北：國立政治大學科技管理研究所碩士論文（未出版）。

林佳珍（1999）。虛擬組織應用於策略聯盟管理績效之研究。台北：台灣科技大學管理技術研究所碩士論文（未出版）。

唐校慶（1998）。網路觀點的虛擬化組織模式建構之研究—以電子資訊業為例。台北：國立台灣大學商學研究所博士論文（未出版）。

曹祥雲（1997）。代理基礎虛擬組織協調模式之研究。台北：國立台灣大學商學研究所博士論文（未出版）。

Jessica Lipnack & Jeffrey Stamps(1997)／鄭懷超譯(1997)。虛擬團隊—前瞻明日成功組織新趨勢，台北，商業周刊。

 

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