台灣《蘋果日報》競爭潛力研究
台灣藝術大學應用媒體藝術研究所 洪于茹
《中文摘要》
在面臨大環境景氣衰退及產業環境如此競爭的時代中，報業—這個原屬於傳統產業的角色，要如何掙脫出「傳統」的侷限與觀念，以及打破傳統經營的模式，使不畏懼面對更具多樣化、威脅力的競爭對手，將是未來成敗之關鍵。本文以去年2003年剛加入台灣報業競爭版圖的香港商《蘋果日報》為主要探討對象，運用SWOT將環境的資料為基礎，分析台灣《蘋果日報》目前可遇之機會及所面臨之威脅。
關鍵詞：組織變革、報業、蘋果日報、競爭策略
壹、 研究動機
2001年5月，被台灣媒體形容為「香港最具殺傷力的媒體大亨」黎智英帶著5億資金來台籌備出版《壹週刊》，從創刊的高額宣傳手法，到精美的編輯印刷，打著狗仔隊的招牌，以揭露官商內幕、名人隱私為訴求，重整了台灣雜誌市場。而《壹週刊》羶色腥的報導、誇張聳動的標題、充滿血腥與情色的圖片，及所持的新聞原則，更挑戰台灣主流媒體的傳統新聞理念，
2003年5月，美伊戰爭的漫天黃沙剛告一段若，台灣市場出現了75萬顆鮮紅蘋果，黎智英挾著龐大資金，再度踩入台灣的平面媒體市場，台灣中時、聯合、自由三大報和《蘋果日報》在各陣線上正面交鋒，掀起台灣報業40年來第一次的大規模對決。
對於經營理念迥異於其他三大報的《蘋果日報》，有何利基能挑戰已不景氣許久的台灣報業，又將會面臨到的威脅為何，《蘋果日報》的產業特性為本文想探知之問題。
貳、 文獻探討
一、 黎智英的傳媒王國
黎智英，現年54歲，生在廣州，小學還沒畢業就由大陸偷渡到香港，從紡織童工做起，之後他讀書全靠自修自得，不到二十歲就當上工廠經理。1973年，他在股票市場大有獲利，成就了他日後創業的本錢。
1980年，黎智英創立「佐丹奴時裝集團」，以平價的行銷策略打出天下。1990年，他進軍媒體產業，從未有過經營媒體的經驗，頭一個創業作－－香港《壹週刊》，以七千萬港幣、一百四十多人，用出版一份報紙的財力和人力去辦一份週刊，由於規模和開支太大，當時香港傳媒普遍不看好《壹週刊》的發展（呂家明，2000）。但黎智英以聲勢浩大的宣傳策略，報導富豪、官場名人、明星藝人、黑道大哥的秘辛及「黃賭毒」社會新聞作招徠，走八卦、誇張和煽情路線，使得香港《壹週刊》在1993即轉虧為盈，1994的營利更高達八千萬，1995已經回本。
1995年6月，黎智英以7億港元創辦了香港《蘋果日報》，用「一份報紙、送一顆蘋果」的行銷手法和「同一職位、薪水加倍」挖角人才，震動香港報業，開啟香港報業減價戰的序幕。（陳延昇，2003）
1999年，黎智英收購「百樂門」出版集團並借殼上市，注入《壹本便利》週刊和壹傳媒互動。2000年「百樂門」易名為「壹傳媒」，黎黎智英持有其50%股份。2000年8月，壹傳媒高價收購「蘋果網站」，但不足3個月，即宣布停止大部分網站運作，令壹傳媒虧損高達一億四千五百萬港元。
2001年5月，黎智英挾著香港辦雜誌的成功經驗，來台灣出版《壹週刊》，並準備在兩年內投資港幣一億五千萬元。台灣《壹週刊》的風格形式以香港《壹週刊》為藍本，定位為綜合性雜誌（陸燕玲，2002）。
在2001年，壹傳媒有限公司以二十六億二千萬港元向收購黎智英私人業務一報三刊，包括香港的《蘋果日報》、《壹週刊》、《飲食男女》、《忽然一周》，藉著壹傳媒，黎智英把他的傳媒王國在香港上市（陸燕玲，2002）。加上台灣的《蘋果日報》及《壹週刊》，目前黎智英已擁有二報五刊的傳媒王國，橫跨港台兩地。
截至今日為止，發行量15萬份的香港《壹週刊》和35萬份的香港《蘋果日報》分別高居香港雜誌和報紙營收第一大，為壹傳媒賺進9億5855萬港幣（根據壹傳媒2002年財報，5億4370萬港幣營收來自《蘋果日報》，4億1485萬港幣來自四本雜誌及書籍）。（陳延昇，2003）
而台灣《壹週刊》目前每週穩定發行十四到十六萬本，成為台灣發行量和閱讀率最高的雜誌。2003年一月開始，《壹週刊》已經達到單月損益平衡的目標。（何琦瑜，2003）
1990年 創香港《壹週刊》
1995年 創香港《蘋果週刊》
1999年 收購百樂門出版集團，借殼上市，加入《壹本便利》
2000年 百樂門易名為壹傳媒（黎持股50﹪）投資網路虧損
2001年 創台灣《壹週刊》
2001年 壹傳媒向黎智英收購一報三刊
香港《蘋果日報》《壹週刊》《飲食男女》《忽然一周》
2003年 創台灣《蘋果日報》
二、 壹傳媒營運狀況
壹傳媒2001年尚錄得虧損7400萬元，但在收購《蘋果日報》等報刊後，2002年上半年已能轉虧為盈，獲利1.91億元。
香港明報指出，壹傳媒的報紙出版為主要收入來源，相關營業額達6.47億元，佔集團營業額60%，經營溢利貢獻1.42億元﹔雜誌出版營業額大升179%至3.45億元，但就錄得經營虧損178萬元，主要來自台灣雜誌業務的虧損﹔互聯網業務在今年上半年轉虧為盈，營業額大增72%，經營溢利222萬元。
2003年6月11日，壹傳媒公布了全年業績。香港東方日報指出，壹傳媒未來表現將取決於台灣業務情況而定，現時台灣正受到經濟疲弱及傳媒同業之激烈競爭影響，預料台灣《蘋果日報》2003至2004年將虧損三億零七百萬元。香港《蘋果日報》廣告收益及發行量分別下降百分之四及百分之三，是次公布之業績主要受惠於裁員、削減成本及紙價下降，即使在非典型肺炎疫情後，其營運只能維持平穩，上升空間有限，除非香港經濟能夠復甦。
壹傳媒管理層表示，台灣《蘋果日報》至今已投入七億五千萬元，前期開支六千八百萬元已入帳，未來兩年資本開支需再投入三千萬至四千萬元，每月營運開支三千萬元。（陳延昇，2003）
三、 經營理念與企業文化----黎智英：媒體就是商品
黎智英不諱言：「管媒體和管成衣對我來說沒什麼大差別。」他不只一次強調，他要的媒體是「可消費的商品」。
「讀者愛看什麼，我就給讀者什麼。」他認為在封閉社會裡，過去的媒體市場是操作者主導的市場，由操作者主導、教育、控制內容，餵養讀者，就像肚子餓了需要吃飯一樣，媒體只能滿足「基本需求」。但當香港和台灣都步入開放社會，媒體也會成為消費市場，讀者可以自行選擇「商品」。當各種媒體和資訊充斥，沒有人可以逼你去看什麼，選擇媒體，「不是因為肚子餓，是因為好吃。」
也因此，黎智英的中心思想，完全以讀者與市場為依歸，其他考慮因素，合則留，不合則棄。
黎智英用企業化經營取代文人辦報。奉行市場至上的黎智英，沿用他經營佐丹奴的方法，掌握「消費者口味」。
(一) 搖大樹管理方式
壹傳媒內部最引人注意的，就是飽受爭議的「搖大樹」人事管理思考。黎智英曾經說過，他經營企業就像在種樹一樣，過一段時間就要搖一下樹，讓枯葉（不適應的老員工）掉落，以利新葉子長出來。
政大新聞系教授彭家發指出，如果掌握了人才的績效，編輯成本和投資的花費就反而會化身為高額生產力。以香港蘋果和台灣三大報的生產力比較，香港《蘋果日報》靠著590人就可以做出100個版、45萬份發行量；但台灣三大報卻需要2到3倍的人力，還做不到蘋果的產出。（陳延昇，2003）
(二) 鋤報會
黎智英透過許多獨創的機制來嚴苛地追求效率，港、台的《蘋果日報》和《壹週刊》的鋤報會就是其一。
以台灣《壹週刊》為例，隔週一下午，都有專人在通路抽樣十到十二位正在買《壹週刊》的讀者，付費（車馬費新台幣兩千元）邀請他們參加座談。每兩週一次，每次一個半小時，受過訓練的專人主持焦點座談。從封面、目錄開始，文章、圖表、照片，逐頁檢討。主管坐在特製的單向透視鏡後，「旁聽」讀者意見。
而《蘋果日報》每天都有「鋤報會」，是高階主管的檢討會議。訪談台灣《蘋果日報》北台灣突發中心組長王志成，他表示在「鋤報會」上每個主管必須對自己負責的新聞稿件內容提出報告，讓其他主管對新聞內容提出質疑及檢視其新聞品質是否達到要求，「你必須確定你的新聞真的是OK的，這樣才能說服其他人」。鋤報會所做的決議，都要求在隔天或隔週的報紙上立刻改進。這樣的內部的批評檢討文化，的確讓每個主管神經繃緊，但不可諱言的是，這樣才能讓組織快速的進步。
根據鋤報會累積的經驗，香港《蘋果日報》往往能制敵機先，推出不同的獨家新聞和頭條，拉開和競爭者間的差距；香港總編輯近乎神技的發行量預估數字，每天在出報前，總編輯和各版主編決定頭條後，便連帶決定印製量，這數字和實銷率比較，準確到99%，台灣沒有一個報紙做得到。（何琦瑜，2003）
(三) 羶色腥新聞比例高
《蘋果日報》頭版頭條新聞的類型中，羶色腥的題材比例接近一半，而且有越來越高的走向，分別從創報前半年的44﹪，提高為近半年來的48﹪；而其中又以社會新聞所佔比例最高，佔羶色腥題材的九成以上，尤偏愛兼具黃色與暴力的案件，顯示《蘋果日報》以社會新聞作招徠，誇張、八卦、煽情為號召的風格。
表1. 台灣《蘋果日報》2003年5月2號到10月31號頭版頭條新聞分類
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頭條新聞分類（則數） |
百分比﹪ |
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羶色腥 |
社會新聞 |
73 |
39.7 |
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政經人物緋聞 |
7 |
3.8 |
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明星藝人緋聞 |
1 |
0.5 |
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小計 |
81 |
44 |
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非羶色腥 |
生活資訊 |
32 |
17.3 |
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政治消息 |
39 |
21.2 |
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各類醜聞 |
22 |
11.9 |
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經濟消息 |
7 |
3.8 |
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人情味故事 |
1 |
0.5 |
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國際 |
2 |
1 |
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小計 |
103 |
56 |
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總計 |
184 |
100 |
表2. 台灣《蘋果日報》2004年4月1號到9月30號頭版頭條新聞分類
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頭條新聞分類（則數） |
百分比﹪ |
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羶色腥 |
社會新聞 |
81 |
44.2 |
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政經人物緋聞 |
6 |
3.3 |
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明星藝人緋聞 |
1 |
0.5 |
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小計 |
88 |
48 |
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非羶色腥 |
生活資訊 |
42 |
23 |
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政治消息 |
23 |
12.6 |
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各類醜聞 |
21 |
11.6 |
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經濟消息 |
5 |
2.7 |
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人情味故事 |
1 |
0.5 |
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國際 |
3 |
1.6 |
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小計 |
95 |
52 |
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總計 |
183 |
100 |
圖1. 羶色腥頭條新聞比例
圖2. 非羶色腥頭條新聞比例
除了社會新聞之外，《蘋果日報》在生活資訊方面的題材也逐漸提高，分別從創報前半年的17.3﹪，提高為近半年來的23﹪；政治消息的比例則從創報前半年的21.2﹪，大幅降低為近半年來的12.6﹪；由政治消息比例大幅降低的情形，可以推斷政治類消息不受消費者喜愛，反映出台灣民眾對政治的態度；而《蘋果日報》強調揭露不為人知的真相，所以報導各種不同範疇的醜聞，比例持續維持在11﹪左右。
一、 SWOT分析模式
本研究是一產業特性分析之研究，運用SWOT將環境的資料為基礎，分析台灣《蘋果日報》。
SWOT分析是用來作為競爭分析的基礎架構，主要是對企業本身內部的「優勢（Strength）」與「劣勢（Weakness）」以及外部環境的「機會(Opportunity)」與「威脅（Threat）」來作分析。分析時應盡量找出與本身相關的各項條件詳細記入以利分析。例如在優勢中可能會考慮到公司的核心能力為何？劣勢中可能會考慮到公司在哪一層面最弱？在外部環境的機會可能會考慮到在產業趨勢下可以提供何種新產品以吸引更多的消費者？而威脅則可能會考量競爭者的動作等等。
SWOT分析，常用以分析組織或個體所處現狀的優勝劣敗，以提供清晰的組織現狀，供經營者做當下決策、現狀分析或未來進展的思考基礎。可分為下列四項：
Strengths優勢：組織或個體所擁有的長處與專才。
Weaknesses劣勢：組織或個體所缺乏之短處與缺憾。
Opportunities機會：外部環境所提供的機會與未來發展。
Threats威脅：外部環境所存在的威脅與未來生存壓力。
面對全球競爭的環境，企業必須瞭解全球產業之結構，才能決定最佳策略。由於全球的經濟十分複雜，尤其在資訊快速流動的現代社會中，有關產業分析中的重要因素，也隨著外在與內在環境的不同而有所差異。因此，我們可以發現策略的制定與企業所處的環境有密不可分的關係，一個優良的策略可以讓企業將火力集中在自身的強處，並找到適當的機會點得以發揮其強處。
策略規劃的過程均始於策略分析，Ansoff（1965）認為策略規劃的核心架構為策略分析，也就是SWOT分析。Aaker（1984）認為，企業在進行策略規劃時的SWOT分析包含了五大分析類別，亦即外在總體環境分析、產業分析、消費者分析、競爭者分析及自我分析。經由SWOT分析後，企業可瞭解目前或未來的機會、威脅、優勢及劣勢，而能掌握與維持企業的競爭優勢。
Barney（1950）進一步將SWOT分析歸納為兩個思想主流：一是近年來發展的主流，強調外在環境分析，以競爭策略獲得優勢，稱之為「競爭優勢環境模式」，例如Porter (1985)提出五力分析架構，用以解釋企業所面對的產業環境狀況，已獲得相當的認同及採用；另一是對企業內部的優劣勢做分析，強調組織能力的培養與強化，稱之為「資源基礎模式」，此方面觀點係基於外界環境的詭譎多變，企業對外在分析困難難以掌握，而認為對企業內部資源與能力的分析更適合做為企業定位與發展的基礎。
壹、 蘋果日報之SWOT分析
一、 《優勢—Strengths》
(一) 資產：
1. 資金充裕：
《蘋果日報》和《壹週刊》的母公司「壹傳媒」是香港上市公司，資金來自公開市場，有足夠的「深口袋」。黎智英宣稱挾著五十億台幣的資金來台創《蘋果日報》，用打破規格的編制與投資，拉高競爭的格局。
2. 設備充足：
（1）土地：
香港壹傳媒斥資七億八千萬元，在內湖買下總坪數達五千多坪的兩棟大樓，一部份作為台灣壹週刊新址，另一部份則為台灣蘋果日報之用。另外更新建桃園新屋和高雄岡山兩座印刷廠，以擁有獨立完整之印刷環境。
（2）印刷機：
蘋果日報印前部門並沒有採購新型的CTP裝置，而是投資六部比傳統印刷機快三倍但要價十七億元的 GOSS 輪轉機。印刷雜誌分析，這些商業輪轉機，不是一般的報紙輪轉機，每小時五萬份也不會太慢，而這些商業印刷機除了可以印《壹週刊》，在白天未出報時也可以拿來印大賣場的DM，只要多一個夾報的動作，這些DM就可以一併送給訂戶（呂理哲，2003）如此一來，蘋果日報便多了一個生財之道。
（3）IT建置：
由於蘋果日報報導內容以大量的影像圖片為重，因此特別注重數位影像的品質與印刷色彩的呈現，從最前端的高階數位相機，到後端的編輯處理，乃至於完稿印刷，都有著高標準的要求。蘋果與台灣惠普科技簽下總值達150萬美元的IT建置案，內容橫跨ESG、PSG與IPG三大事業群，產品涵蓋伺服器、工作站、PC、Pocket PC與雷射印表機，以支援其龐大的報務量。事實上，這也是媒體業近年來僅見的大型IT建置案。
（4）網路：
蘋果與思科系統（Cisco）及大同世界科技簽下Cisco的網路設備，包括廣域網路、區域網路骨幹、備援系統、VoIP網路及網管系統，這樣高速、穩定的網路環境，可以使蘋果應付資訊分流、傳輸速度及穩定性等網路環境可能遭遇的狀況。同時，香港壹傳媒亦同時整合內部網路環境，全面建置Cisco網路設備，除整合台灣香港整體網路環境外，最重要的是提供內部記者與編輯數位大編輯台的使用，這樣全面數位化的報業媒體，蘋果日報是台灣唯一一個。
（5）員工配備：
每個攝影記者配有衛星定位手機，Canon 1D高階五百萬數位單眼相機（加上16-35mm、24-70mm、70-200mm從廣角到望遠的3顆變焦鏡頭，一整套市價約五十萬），一部重型機車，而深夜班的突發新聞記者為了更快、更火速到現場，還配備2000、3000cc的馬自達Tribute越野休旅車。
3. 擁有各式專業人才：
《蘋果日報》去年底展開的大手筆徵人、挖角，確實使得各大報中、壯精英失血嚴重，據估計，《聯合報》系被挖了三十多人，《中國時報》也走了三、四十人，而且多為三十到四十歲、戰力堅實的中生代，例如社長杜念中來自《中國時報》，旗下12位副總編輯也有7位來自三大報，至於年資較淺的組長、記者、編輯則超過200人。
4. 擁有兩報五刊相關產業：
這些相關產業可以彼此提供資源，以台灣《壹週刊》創刊時為例，香港《壹週刊》各個組別的主管都定期到台灣傳授經驗，並且每星期大批空運香港《壹週刊》、《忽然一週》到台灣，發給每個單位參考（陸燕玲，2002）。而台灣《蘋果日報》在試刊期間高階的主管也都到香港《蘋果日報》學習。除了經驗的承傳，資料庫的資訊共享更是很重要的優勢，尤其是台灣的《壹週刊》，不管在人力、物力上面都可以直接支援台灣《蘋果日報》。
(一) 針對企業內部經營能力部分，說明如下：
1. 企業經營：
《蘋果日報》所有的做法，責任分配、內部競爭、數字或績效管理，都是經營企業基礎該有的 ABC。（劉萍，2003）企業經營的優勢也是《蘋果日報》能招徠人才的原因之一，被挖角的員工指出，他們之所以選擇蘋果，除了薪水較高（較原薪水調高30%到50%），更普遍的理由是蘋果績效導向、獨立自主的企業文化，使他們獲得更多新聞人的成就感。過去報社裡多的是公務員心態，年紀大、又不肯動，讓不摸魚的人反而有罪惡感；但這裡，雖然壓力大，但你付出多少，就得到多少。（陳延昇，2003）
2. 編輯獨立自主：
媒體能夠不受政治、經濟等因素的干擾，享有獨立的編輯自主權，是新聞工作者嚮往的工作環境。黎智英強調，只要記者採訪的內容是真相，不管報導對象是誰，政經地位有多高，影響力有多大，照樣刊登。
以政治面而言，台灣《蘋果日報》是港資投資，黎智英與台灣本地政經人物本來就沒有密切關係，不像台灣媒體老闆，都有千絲萬縷的政商關係（案例：民83聯合報徐瑞希）。
另外許多媒體不敢批評具影響力的富豪、大公司，以免得罪大財團，影響廣告業務，（案例：民84自由時報王瑞瑤），但是黎智英就敢於不顧廣告壓力。例如香港《壹週刊》曾報導富豪李嘉誠的負面新聞，李嘉誠大為震怒，下令抽掉一整年在《壹週刊》的所有廣告預算，金額高達一億港元，黎智英在接受訪問時說：「他抽我廣告有什麼方法？難道你要我去賣屁股嗎？」（陸燕玲，2002）
3. 充裕人力、豐富採訪資源：
北台灣突發中心組長王志成談及台灣《蘋果日報》的優勢時特別指出，黎智英願意花錢讓記者有充裕的資源去採訪好自己的新聞，以2003年6月2日板橋一起姊妹兩人遭殺害丟棄橋下的社會新聞為例，為了做好這則新聞，甚至在這則新聞都還不確定是不是頭條時，上面一口撥下三萬多元經費雇用直昇機，只為拍攝一張現場圖，「這樣的採訪資源絕對是其他媒體沒有的，我們只要放心去衝，其他的問題都不用煩惱！」
而單以突發組為例，人員的編制多達150位記者，分北、中、南三個集散點，負責蘋果第一落1至8版的要點新聞。黎智英也從香港報本部調來二十多名主力，湊成了一支為數約七百人的編採大軍。
二、 《劣勢—Weaknesses》
(一) 龐大的人力成本及設備維護費用：
台灣《蘋果日報》創報之時向各大媒體高薪挖角，固然因此吸引了不少人才，但也造成龐大的人力成本支出。據北台灣突發組攝影記者陳先生表示，在創報滿一年之際，內部已經開始定期規模式的裁減人事，就算招收新人進來，薪水也已經降低與其他報社等齊。攝影記者黃先生則表示，蘋果的工作時間長（平均每日比其他同業多兩小時），工作壓力大（大量的新聞量需求），最近半年來人事緊縮且欲缺不補，造成每個人的工作量大增，更感疲累。此人事的大量縮減顯示了人事成本的高昂的確對營運造成影響。
因引進了許多高科技設備，如印刷機與IT設置，記者個人相機及筆記型電腦等等，其相關的定期維修費以及消耗性器材淘汰換新，都是營運成本的考量。
(二) 港式管理方式之爭議：
台灣《蘋果日報》組織中有許多高階主管來自香港《蘋果日報》，他們來到台灣之後一直備受禮遇，原本的用意在於經驗承傳，但一年多來明顯有同位置的香港主管權力高於台灣主管，造成許多台灣的主管階層不滿；又因香港的報業生態與台灣畢竟有所不同，兩方在處理新聞的觀念上常發生衝突。突發組攝影記者黃先生及陳先生均表示，線上記者在處理新聞時常因台港兩方當班主管的要求不同而造成無所適從的矛盾。
三、 《機會—Opportunities》
(一) 針對『一般環境』部份，說明如下：
1. 社會方面：
知識水準提昇，增強消費者對於知識、新知、專業訊息的需求。
2. 教育方面：
教育普及率、民眾閱讀能力持續增加。
3. 科技方面：
充份利用資料庫、網際網路或是數位科技產品，可節省大量人力、時間與金錢，提高效率。例如：以電子郵件取代書面公文，數位相機取代傳統相機，不但節省底片成本，採訪相片亦能即時回傳至編輯台。利用內部網路與對外的網際網路，發揮內部的控管與交流能力，科技技術將有助於報業成本之降低與收入的提昇。
(二) 針對『任務環境』部份，說明如下：
1. 顧客方面:
這一代六、七年級的青少年，生活在充滿傳播新科技的環境中，喜歡電視及電影類影像式的聲光效果媒介，而自從網路媒介發展後，短短幾年，台灣網路接觸率增長幾乎達百分之四百。電視與網路的關係不是一種「零和競爭」，而是一種吸磁作用，青少年愛看網路免費新聞，電視在媒介中的整體收視人口，也提高至百份之四十。
根據年初ＡＣ尼爾森的媒體大調查，台灣總體閱報率首季祇得百份之五十點四，換言之，台灣有近一半以上人口，已經不再讀報了；其中三十歲以下人口，降幅最為嚴重，只有九三年的八成。這顯示出台灣年輕人對報紙疏離，閱報人口逐年老化（彭家發，2003）。
如果仔細分析台灣三大報改版與香港蘋果的圖像化編輯，內行人還是感覺有相當差距。用「作電視的手法來作報紙」，才是蘋果藏在圖像化表像下的策略秘密－－電視是影像媒體，但光有影像並無法吸引人，蘋果用的是「有邏輯的影像」。最典型的做法就是使用「照片群組」、「圖表群組」、斗大的標題、極少量文字來呈現新聞事件。和台灣記者慣用長篇大論來交代情節的手法不同，蘋果的圖表群和照片群裡，既有時間的動線，也有因果關係的動線，一張張圖像看下來就像看電視，比看文字理解快。蘋果瞄準的，其實是這批由「電視兒童」長大，成為網絡青少年、已不大看報的那批百份之五十讀者。此點，從蘋果招考文字記者時所考的題目就顯而易見----問的都是手機常識和電玩名稱。
2. 競爭者方面：
過去台灣三大報擅長經營重視文字的菁英讀者，雖然這一兩年來自由時報也漸漸以全彩的編輯方式來吸引年輕讀者的目光，但大致來說，台灣讀者需求的鐘型曲線中，中間最大塊的大眾市場始終是空的。
除此之外，台灣也存在相當分歧的南北區域閱讀習慣分別。在北部都會區，中時、聯合較受歡迎，跨過濁水溪，反而是自由、民眾日報的天下（陳宗逸，2003）。
因此蘋果鎖定大眾市場，以大量的圖片表格說明事件，連評論也是淺顯易懂的文字風格，並且提供許多生活資訊，如副刊的科技、家庭版面；蘋果在台中、高雄各設有新聞中心，每日頭條新聞分成北、中、南三個版面，以吸引各地區的民眾購買。
另外以美伊戰爭的新聞報導為例，就可看出蘋果作業角度的不同與把握度，2003年 3月24日、美伊戰爭爆發第四天，台灣三大報頭條仍緊追著戰爭近況，中時的1-14版、聯合的1-11版、自由1-9版全是戰事特別報導，找不到任何其他新聞，香港《蘋果日報》則花了頭版和2版報導「非典型肺炎」（SARS）在香港最新感染情形，但千萬別以為香港蘋果忽視戰事，實際上，蘋果是把美伊戰爭的特別報導另成一落快報（從17-28版），而且一天更新兩次。「把頭版留給民眾生活上最關心的消息，這就是蘋果的產品定位」陳裕鑫指出，事實上後來三大報也果真改弦易轍，隔日就把SARS新聞搬上頭版。（陳延昇，2003）
另外蘋果也聘請優秀的作家寫專欄文章，如卜大中、林濁水、陳文茜、趙少康，在副刊方面每日均有幾米插畫，藉以吸引高級知識份子，擴大讀者群的廣度。
3. 市場通路方面：
和台灣報紙訂戶佔七成以上的發行結構不同，《蘋果日報》在台灣將沿用香港模式，主打北中南都會區的零售市場，零售佔發行九成以上。
一方面因為派報系統掌握在兩大報手中，經營維護遍及全島的派報系統成本過於昂貴（約佔報紙總成本的三分之一）；另一方面，黎智英也認為，零售能讓組織內部保持對市場變動的高度警覺。
在香港，經銷商每兩個小時就能回報各地方銷售數量，以隨時調撥。台灣《壹週刊》的高階主管，每天都被告知最新銷售數字，以及在哪裡、賣出多少量的資訊。（彭家發，2003）
便利商店的普及密度愈來愈高，報紙的零售行為逐漸普及，現在蘋果日報固定每日出報量維持在四十萬到四十五萬份，並在便利商店使用獨立報架以達到區分他報及顯目效果。此銷售狀況可看出，採取零售通路的策略有利於蘋果開拓新的市場。
四、 《威脅—Threats》
(一) 針對『一般環境』部份，說明如下：
1. 經濟方面：
目前全球經濟景氣持續低迷，台灣商業廣告市場，尤其是報紙，可說哀鴻遍野。根據台灣潤利調查公司統計，去（零二）年台灣報紙總體廣告量，比前（零一）年衰退了百份之二十一點八四，衰退幅度排在雜誌、廣播和電視之前；而去年報紙總體廣告營收，祇得一百二十一億，只是九八年收入的百份之五十七。《聯合》、《中時》兩大報去年都已經在度小月，而不得不持續裁員節流，《蘋果》加入後，該如何爭吃這個廣告大餅？（陳延昇，2003）
2. 社會方面：
民眾吸取新知、新聞方式的轉變。由於電視新聞媒體全天候的提供新聞報導，及隨時更新的網路新聞出現，已使得許多消費者吸收新知與新聞的方式改變，由閱讀報章雜誌等平面新聞媒體的習慣，轉變為看電視新聞或是查詢網路新聞。
(二) 針對『任務環境』部份，說明如下：
1. 顧客方面：
雖然蘋果努力吸引青少年的目光，但網際網路的普及，使得上網便可立即獲得廣泛又即時的消息與新聞報導，許多上班族與學生族已經養成上網看新聞的習慣。《蘋果日報》一開始預期爭取到另外一群沒有看報習慣的讀者，北市突發中心楊主任表示，這樣的策略的確奏效，但也因為這群讀者群購買報紙不是穩定性的消費行為，而常常是因為頭版的新聞是否能吸引他們而購買，這樣不穩定的流動讀者也造成蘋果日報的銷售量波動。
2. 競爭者方面：
眾所周知，台灣《聯合報》、《中國時報》和《自由時報》三大報，是主要的大型綜合性報紙；《經濟日報》和《工商時報》，是主要經濟專業報紙；《民生報》、《大成影劇報》和《星報》，則是主要的休閒娛樂報紙，分眾清楚，利基（niche）區隔分明，各有讀者。如果《蘋果》在內容上，想把所有讀者一網打盡，是否會造成定位錯置，讀者散亂的狀況。另外，《壹週刊》和《蘋果》風格相類似，是否會造成分化彼此讀者的現象？
貳、 結論
綜合以上所述，我想提出蘋果日報最具競爭力的優點、主要的危機以及長遠發展的利基（niche）。
和台灣其他的報業相比，蘋果日報最大的優勢有兩點，第一：企業經營方式，第二：獨立自主的企業文化。第一個優勢：人才是企業重要的資產，而《蘋果日報》的企業經營採責任分配、內部競爭、數字或績效管理，尤其是績效導向、獨立自主的企業文化，是《蘋果日報》能招攬人才的重要原因。被挖角的員工指出，他們之所以選擇《蘋果》，除了薪水較高（較原薪水調高30%到50%），更普遍的理由是蘋果的企業文化，使他們獲得更多新聞人的成就感。第二個優勢，《蘋果日報》享有獨立的編輯自主權。《蘋果日報》是港資投資，能夠不受政治、經濟等因素的干擾。今日社會風氣開放而多元，這樣的新聞風格，更有機會獲得閱眾青睞。
除了優勢之外，先前所分析的兩點劣勢：人力成本、設備維護費用，和管理方式之爭議，並不是《蘋果日報》獨有的困難；但是，《蘋果日報》的以上所述兩個優勢，績效導向、獨立自主的企業文化和所具有的獨立的編輯自主權，將使該報有機會產出優於其它報社的新聞，因此，《蘋果日報》是有競爭潛力的。
根據2004年10月21日最新所公布的AC Nielsen第3季7月到9月媒體大調查結果顯示，在台灣各報「昨日閱報率」方面，蘋果日報以12.6％居各報第二；在「過去7天閱讀率」方面，蘋果日報也以23.4％排列第二（彭湘怡，2004）。《蘋果日報》在台創報後閱報率首度奪得第二名，第一名則是連續八年半奪得第一大報寶座的《自由時報》。
按閱報率調查，七日閱報率是詢問受訪者過去十天曾看過的報紙，故其包羅較廣，總體閱報率乃高於昨日閱報率。由於《蘋果》主要經由零售，且經常於其第一疊整版大作社會或揭發性新聞，吸引零買讀者，其七日閱報率明顯較高，乃可理解。然而，《蘋果》進一步於「昨日閱報率」亦高居第二，超越聯合報或中國時報等報，顯示蘋果日報創報時間雖然只有短短一年多，確有其不容小覷的競爭潛力。
只是，《蘋果日報》仍有危機。《蘋果日報》頭版頭條新聞的類型中，羶色腥的題材比例接近一半，而且有越來越高的走向，而其中又以社會新聞所佔比例最高，佔羶色腥題材的九成以上；然而，同性質的題材反覆出現，是否能維持新鮮感？根據《蘋果日報》北市突發中心楊主任表示，《蘋果日報》現在面臨的困境即是只能靠社會新聞拉高銷售量。因此，《蘋果日報》勢必得朝其它面向發展，如休閒娛樂、財經、或是政治新聞，才能擴大格局，長遠性的與其他報一較高下。
只是不論是娛樂、財經、或是政治新聞，台灣目前已有相關的專業報紙，如《民生報》、《大成影劇報》和《星報》，是主要的休閒娛樂報紙，《經濟日報》和《工商時報》，是主要經濟專業報紙，主要政治新聞與評論則是分布在《聯合報》、《中國時報》和《自由時報》三大報；那麼《蘋果日報》長遠發展的利基在哪裡呢？因為《蘋果日報》是港資投資，能夠不受現今政治勢力的影響，反觀國內其他報業的老闆，都有千絲萬縷的政商關係。因此，長期而言，《蘋果日報》最大的利基是發展立場超然的政治新聞。
總而言之，《蘋果日報》的企業經營方式與企業文化是有別於其他報業的優勢；但是由於題材、報導採羶色腥吸引讀者，面臨了讀者「胃口」疲累的危機，因此勢必得發展長期發展的利基，而以《蘋果日報》的外來背景而論，發展政治新聞將是最有可能脫穎而出的。
參考文獻
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彭家發（2003）：（港式《蘋果》過台灣是橘是枳？），《傳媒透視，香港電台》2003-5，http://www.rthk.org.hk/mediadigest/20030515_76_79209.html。
彭湘怡（2004）：（AC尼爾森調查：蘋果「昨日」與「過去7天」閱讀率皆排第2），《銘報即時新聞》2004-11-01，http://mol.mcu.edu.tw/show.php?nid=39283。
劉萍（2003）：（黎智英亂台），《今週刊》，329期，頁18-22。