虛擬組織與「後設管理」初探
南華大學出版所 郭宣靆
虛擬組織所帶來的變革是對整個管理本質或是深層管理議題的反省，而「後設管理」（metamanagement）又是其中最重要的概念之一。事實上，早在一九八四年Robert
L. Lattimer和Marvin L.Winitsky就已經提出了「後設管理」的概念，許多議題如：團隊合作、組織彈性、開放溝通、創新、風險承擔、提升士氣與信任等，至今仍被廣泛地接受，儼然成為眾所矚目的焦點。然而，一直要到一九九七年才由Abbe
Mowshowitz結合了後設管理與虛擬組織的討論，而成為當前資訊管理界最重要的研究取向之一，甚至已經成功地應用IT技術在企業實際的營運流程中，而被證明確實能有效地提升組織的績效。究竟「後設管理」葫蘆裡賣的是什麼藥？是否會取代我們當今對管理學的認知，而成為未來新型態的管理學？其對組織分工與工作流程的改革有何貢獻？又影響為何？且讓我們一起來探索。
後設管理的概念與背景
Robert L. Lattimer和Marvin L.Winitsky首先在一九八四年的〈解放創意〉（註1）中提到「後設管理」（metamanagement）一詞，其意涵主要指的是管理者能夠以創意思考的方式和態度來執行計畫並作成決策的特殊領導風格。兩人認為「創意」與「勇氣」將成為組織中問題解決、分析與策略計畫最重要的關鍵因素。而關於解決問題、計畫與作決策的五個步驟：（1）思考並指出必須考慮的要項、（2）分解或消除任何情境為各式的可替代方案、不確定性要素與多種可能的結果、（3）簡化並排出優先順序、（4）進一步分析或針對不同要項之價值作出明確的判斷、（5）重新衡量最初的評估，乃成為領導者從事「後設管理」最重要的指標，也就是有意願且有能力重建解決組織問題的思考模式和執行成效。「後設管理」事實上是連結了策略計畫與實務中的決策制定兩種技巧，常見的運作機制有：團隊合作、組織彈性、開放溝通、創新突破以及提高士氣和信任。由於採用了創意的解決方式，使得企業組織能夠在不斷變動的環境中找到出路。
這裡，我們可以問自己一個問題：為什麼會是在一九八四才提出這樣的觀念？特別是採用了「後設管理」一詞？若從歷史的發展來看，自一九八○年代以來，由於目睹了實際工業化社會已然邁向了廣泛的後工業社會，原有的管理模式因此遇上了瓶頸，並轉而出現像新福特主義、彈性專業化與後福特主義的新的管理思潮。簡單來說，基於認定福特主義所提的一些組織工作概念已經無法面對社會經濟情況的快速改變，特別是反映在消費與盈餘的下降以致無法負荷福特主義的規模經濟生產方式，新福特主義（neo-Fordism）於是將焦點放在如何進行策略上的調整，好讓福特主義能夠繼續適用。一般而言，討論的重點在於如何將低利潤的產業移往低生產成本的東亞國家，而將核心的技術留在高度工業化的國家，然後採用彈性的生產方式與勞工型態來幫助那些無法外移的製造業降低生產成本。與此概念相關的便是Piore和Sabel所提的「彈性專業化」。「彈性專業化」的提出是因為看到了福特主義無法因應產品日益分化的全球市場。為了改善這樣的情形，必須從工人技術的提升開始，也就是恢復傳統工匠技術的精神，讓員工可以實現他們潛在的創造力與想像力（註2）。
由此可知，「後設管理」的概念並非天外飛來一筆，而是與一九八○年代以來的管理學反思有很深的關聯。再進一步探討我們可以發現：到了一九八○年代末期，「新福特主義」和「彈性專業化」的觀念已經包含在廣泛的「後福特主義」（post-Fordism）的討論當中。不同於新福特主義對福特主義的修正，後福特主義是企圖超越福特主義的經濟、社會組織模式，從管理到整個勞動過程的改革。這其中包括了電腦科技和快速成熟的市場調查策略之應用與結合，使得零售商可以應付逐漸分化的市場與產品，不僅解決了福特主義的生產過剩問題，還能有效掌握利基市場（niche market），整個生產流程也於是更具有彈性。Toyota車廠所採行的「即時」（just-in-time）系統，就被視為是相當成功的策略。彈性化的追求與核心工作能力於是便成為後福特主義的基石與組織討論的重點（註3）。
「後設管理」除了和「後福特主義」參照來看之外，還可以和「後官僚（post-bureaucratic）」管理模式來比較。「後官僚」組織管理模式的概念，是針對去除阻礙彈性化工作的官僚式控制，致力於生產、流通品質的提升，以及重視組織內部文化等管理議題所進行的理論反省，比較顯著的改革方案諸如人力資源管理（Human Resource Management，HRM）、全面品質管理（Total Quality Management，TQM），還有對一些管理大師觀念的討論。正如當中許多擁護者所宣稱的：透過精確分析經濟現況與組織氣候，而對問題所採行的革新解決方案。這類的管理文章大多是討論如何透過激勵的方式讓員工能夠與組織緊密結合，形成強勢的組織文化。Peters和Waterman就認為管理者必須塑造出追求卓越的文化（culture of excellence），使得組織成員覺得被當作個體受到尊重，並且以身為團體的一份子為榮。為了達到文化上的同質性，管理者必須跳脫傳統的績效評核方式，開始認真看待主體在工作組織中的經驗。社群、家庭與親密感這類的詞彙於是從邊緣角落擠進中心論述的地位，挑戰過度理性化的組織生活方式。組織對成員的意義不僅是致力於工作，還要讓成員們愛上它（註4）。
總結來說，「後設管理」是對傳統管理模式的檢討與反思，鼓勵以創意與人性化的彈性方式來進行對新型態組織的管理，與最原初的機械化工業管理已經有了很大的不同。
虛擬組織中的後設管理
若說虛擬組織是電腦、網路革命下的產物一點也不為過。不過對於虛擬組織的界定以及該如何管理的問題，可說是眾說紛紜。當前最主要的研究與討論幾乎都是在資訊管理學界，其中又以Abbe Mowshowitz於一九九七年發表的〈虛擬組織〉（註5）一文奠定了大致的討論方向與脈絡架構，儼然成為該領域的經典之作。該文最重要的貢獻在於將需求（requirements）接收與滿足（satisfiers）回饋分隔開，認為虛擬組織中的四個主要管理活動就是「需求／滿足」的過程，亦即：（1）將抽象需求的規則化，例如對資訊的需求、（2）追蹤與分析具體滿足因子，例如資訊的服務、（3）遵循一套清楚的規範標準，從事將抽象需求化為具體滿足的動態任務分配、（4）。探索並分析任務分配的規範標準（配合組織的目標和對象物）。
Mowshowitz對於「後設管理」的引用主要是建立在兩個觀念上：虛擬組織中的轉換（switching）和連結（linking）功能。而Mowshowitz眼中的虛擬組織就是「虛擬建構」（virtual constructs），如虛擬記憶體（virtual memory）、虛擬實境（virtual reality）、虛擬教室（virtual classrooms）、虛擬團隊（virtual teams）和虛擬辦公室（virtual offices）等各異功能的母集合。Mowshowitz不排除虛擬組織所處的社會系統，並認為虛擬組織的形成正是為了應付市場因受到資訊影響而不斷改變的必然結果。「後設管理」於是成了一種手段，一種試圖將需求與滿足連結而進行活動流程之轉換以達成最終組織目標的過程。「後設管理」可以透過人，也可以透過電腦來完成；它也可以採用集中化或去集中化的方式來處理，完全視情況來選擇在時效與成本上最佳化的執行方案。這樣的界定也許有些模糊難懂，不妨把虛擬組織想像成一個有效率、具有人工智慧的中央處理系統，透過資訊網絡的連結與交換而滿足市場需求同時達成與供應者的利益，類似當前熱門的「電子商務」（Electronic Commerce）。基本上，Mowshowitz認為虛擬組織既能夠獨立運作管理，又能夠連結市場與供應者，充分調節需求與滿足之間的互動關係。
當然，水能載舟亦能覆舟，虛擬組織中的「轉換」若是作的好，相對地競爭優勢就提高了不少；但反過來說，虛擬組織中的「轉換」若是作的不好，不僅可能破壞整條供應鏈的關係，更會因此導致營運成本的沉重負擔。此外，電腦設備的採購也因此增加了企業的固定成本，但就長遠的發展來看，隨著科技與資訊的快速提升，虛擬組織的未來發展還是是樂觀的。
Mowshowitz在文中比較引起疑慮的地方有一個：過於強調理性化自利行為的客觀「忠誠」，不認為情感依附的主觀「忠誠」是後設管理的主要焦點，Mike Yaphe就認為這簡直是忽略了「價值」（values）的重要性，把所有的組織，包括政府和非營利組織都當成了「死要錢」而不顧公眾利益的組織（註6）。Mowshowitz則解釋道：他雖然強調客觀忠誠的「自利」部分，但並非排除「價值」的採用，因為他很重視組織的目標，而目標的設定就是一種價值的選擇。事實上，情感上的主觀忠誠有時候反而會影響真正的「價值」選擇，而客觀忠誠的「理性」決策機制反而更能協助作出正確的「決定」。Mowsowitz認為組織間的差異不在於價值的採用與否，應該是採用了何種價值，因為無論是營利或非營利組織，兩種組織都同樣重視組織的目標與效率。
自Mowshowitz以來，對「後設管理」的討論，特別是資訊管理界的研究，幾乎都是延續或發揚Mowshowitz區分「需求／滿足」過程的四個主要管理活動。
後設管理在虛擬組織中的應用
本節主要介紹「後設管理」在虛擬組織中的應用，偏重於資訊科技的層面，目的在於引介新知，並非代表筆者認為這是「後設管理」的唯一典範或標準。Hoogeweegen 等人（註7）就認為最能體現Mowshowitz在虛擬組織所提出的後設管理方式即採用「模組網絡設計」（modular network design, MND）的資訊傳播科技來進行四個管理活動：（1）決定並分析顧客需求、（2）追蹤滿足需求的可能因子、（3）發展並分配生產任務給虛擬組織中的成員、（4）評估並調整任務和配置流程。其主要應用方式乃把需求和生產任務分隔開來，再將生產流程分工為各個模組型態，然後從營運成本（operating costs）和產銷時間成本（throughput time）兩個要項來評估、衡量虛擬網絡組織的整體績效。文中還有介紹航空貨運產業應用MND的成功個案，深具參考價值和啟發性。
以圖一為例（註8），作者延續了Mowshowitz理論的四個架構，分成A、B、C、D四個面向，同時對應實際工作流程的四個階段：接受訂單、形成鏈結、完成訂單、分析績效。新增和擴充的部分則是提出「臨時供應鏈配置者」（Temporary Supply Chain Coordinator，TSCC）的中樞協調系統，負責對終端客戶的抽象需求加以分析，形成所謂的「服務要素」（Service Elements），然後尋求滿足客戶需求的可能任務分工，即「生產要素」，重心在於「what」（滿足因子是哪些），接著便採行模組化的生產方式，由A1-A3、B1-B3、C1-C3形成「臨時供應鏈」（Temporary Supply Chain，TSC），此即所謂的「流程模組網絡」（Process Module Network，PMN），重點在於「how」（如何具體化為工作流程），最後則是分析營運成本，採用「活動基礎成本」（Activity Based Costing，ABC）的分析技巧，同時評估產銷時間成本，透過「批判路徑方法」（Critical Path Method，CPM）來達成。
圖一：模組網絡設計（MND）取徑
(1)
A
臨時供應鏈 服務要素 終端
階段1 分析需求
配置者 TSCC
客戶
接收訂單
B
階段2 追蹤滿足因子
(2)
形成鏈結
製造要素
C
調節需求／滿足
A1-A3
B1-B3 C1-C3
階段3
(3)
完成訂單 流程模組網絡
D
(4)
階段4 改善配置程序 營運成本
分析績效
產銷時間成本
當然，在實際的個案當中，評估的方式與所採行的策略方案還有很多不同的考慮因素，但重點毋寧在於：透過電腦傳播科技的運用，特別是網路的連結方式，使得「後設管理」得以實現，而且還執行的相當有效率。
這個領域的討論已經深入到程式語言和模式語言的選擇問題，如國內林佳珍（註9）的研究就認為：基於虛擬組織應用於策略聯盟管理績效的考量，使用UML模式語言，可以對整個系統描繪出功能面、行為面、組織面與資訊面的狀態圖和活動圖。Shouhomg Wang（註10）則認為虛擬組織的管理就是「後設管理」，是透過IT的輔助系統來完成的。其中包括了四個主要活動和兩個核心方法。四個主要活動為：（1）重新設計企業流程、（2）對資訊基礎建設作改變、（3）改變虛擬組織內部的成本會計政策，以及（4）對轉變採取實際行動；很明顯地，這四個活動的管理決策是迥異於傳統組織中的「決策制定」（decision making）。至於兩個核心方法則為：（1）採用物件導向（object-oriented）的模塑技巧、（2）虛擬價值鏈的分析。Wang認為這些活動、技巧是虛擬組織所專有的「後設管理」，亦即透過主要目標的設定，再細分成次要的目標，依此類推，直屬的不同層級目標之間是相換關聯的，直接影響企業的最終成效。因此，目標（次目標）是一個物件，它擁有個別的屬性（attributes）和運作（operations）。目標物件的「屬性」是虛擬價值鏈的衡量指標，而目標物件的「運作」即用來評估與目標相關的企業流程績效。Wang認為因為虛擬組織具有這樣的系統運作方式，所以採行C++程式語言是最合適的，如此一來，不僅可以視情況而「剪貼」（cut-and-paste）選擇各式的組合方案，還可以提高附加價值。
結論與反省
「後設管理」的概念肇始於一九八○年代的後工業社會思潮，在當時可說是很前衛的思想。雖然在我們現在這個已經被「創新」和「服務」洗腦的時代裡，「後設管理」當年所提出的創意解放與管理鬆綁一切似乎顯的那麼理所當然。然而，比起早期的工廠、機械控制以及惱人的官僚體系管理，龐大的電腦系統與無孔不入的網路連線，似乎又讓我們被另一個更龐大的「系統」所宰制。以往我們所認定的「思想比行動走得更快」，隨著科技發展的速度大幅度地超越人類可承受的改變，可預見的是，我們對電腦網路的依賴只會有增無減。「後設管理」從最初的抗議吶喊，到如今的系統依賴，實不可同日而語。本文僅初步地點出「後設管理」在虛擬組織的最新運用結果，並非做最終的結論。事實上，傳統管理學針對一般企業面臨社會轉型所提出的管理改革議題，也深具啟發性，且就某種程度而言，反而更能延續「後設管理」的原初精神，為人類勞動力的解放，找到些許的可能性與應注意的危機。
註釋
註1：引自ProQuest資料庫。Lattimer,
Robert L. and Marvin L.Winitsky（1984）. “Unleashing Creativity” in Management
World 13(4): 22-25.
註2：Hancock, Philip and Melissa Tyler（2001）. Work, Postmodernism and Organization: a Critical Introduction. SAGE Publications: London, pp47-48.
註3：同註2，頁48-49。
註4：同註2，頁53。
註5：引自ProQuest資料庫。Mowshowitz,
Abbe（1997）. “Virtual Organization.” in Association for Computing Machinery . Communications
of the ACM 40（9）: 30-31.
註6：引自ProQuest資料庫。Yaphe,
Mike and Abbe Mowshowitz（1998）. “Metamanagement
Definition / Response.” In Association for
Computing Machinery . Communications of the ACM 41（3）: 28.
註7：Hoogeweegen,
Martijn, Wim J. M. Teunissen, Peter H. M. Vervest and Rene Wagennar（1999）. “Modular Network Design: Using Information and Communication
Technology to Allocate Production Tasks in a Virtual Organization.” Decision Science 30（4）:1073-1103
註8：引自ProQuest資料庫。同註7，改譯寫自原圖三。
註9：林佳珍（1999）。〈虛擬組織應用於策略聯盟管理績效之研究〉。台灣科技大學管理技術研究所碩士論文。
註10：引自ProQuest資料庫。Wang, Shouhong. “Meta-management of Virtual Organizations: Toward Information technology Support.” in Internet Research 10（5）: 451-458.