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由傳統到虛擬—談組織變革之影響

何明純（南華大學傳管所）

前言

研究動機：

隨著高科技產業的發達和個人電腦的普及化，以電腦為中介的溝通模式(CMC)早已是現代人習以為常的工具之一，包括e-mail、電傳視訊、線上聊天系統等等，都可納入為傳播的工具。而以電子化為組織訴求的公司也隨之興起，不論是傳統企業趕著上網的熱潮或者新興的虛擬公司等，都在在顯示了資訊化已經是現代企業一股銳不可擋的趨勢。

在這波企業資訊化過程中，有許多公司是將公司改組成介於傳統和電子化之間的形式。另外，也有許多公司採全面的改組過程，但不論是否為資訊業或高科技產業，似乎都躲不過變革的命運。「組織變革」已成了企業間流行的口號。而在資訊化、電子化的趨勢下，導致許多虛擬企業的興起或者由傳統變革為虛擬組織之型態。最早的虛擬企業前身應屬VISA。事實上並沒有 VISA 公司存在，亦無 VISA 所屬的辦公大樓或員工來維持日常運作。VISA 只是一個由兩千多家銀行共同同意的名稱，透過相同的資訊程序，合作處理龐大的信用交易 (Goldman, 1998)。這種超越時間與空間甚至文化的工作型態，即是虛擬組織(Virtual Organization)的基本意涵。近年來有許多著作提到「虛擬」的概念，如Giuliano(1982)提到的「虛擬辦公室」(virtual office)、Hiltz(1986)提出的「虛擬教室」(virtual classroom)、Davidow&Malone(1992)的「虛擬企業」(virtual corporation)以及Lipnack & Stamps(1997)所提及的「虛擬團隊」(virtual team)等。Applegate 等人(1996)更直接指出，未來企業將朝向虛擬組織(virtual organization)的方式運作。因此，本研究欲從組織變革角度來探討從傳統企業組織變革成虛擬組織所面臨之衝擊，包括員工的適應情情，以及虛擬組織與虛擬團隊之異同。

組織變革的定義：

組織變革係組織為加強組織文化和成員能力，以適應環境變化維持均衡，進而達到生存與發展目標之調整的過程。因此，認為任何組織試圖改變舊有狀態所作的努力，都屬於組織變革之範疇(吳秉恩，1993)。

    Recardo(1991)指出組織變革是組織為使成員行為與以前有所不同所做的策略規劃與行動。而Michael(1982)則把組織變革定義為：組織為因應環境變化所從事的調整過程，其通常發生在組織經營行為與環境變動無法配合時。

    有關組織變革之文獻討論，有許多學者有不同的看法、定義，本研究將組織變革定義為：當組織遭遇環境-包括內部或外部變動時，組織為適應新環境所作之有計劃改變的過程與活動。

　　有些組織變革是以「自由意志」的觀點，認為組織變革是出於「自動反應」，例如有些組織變革決策，往往是為了預先因應未來環境可能的改變。而有些則是「命定主義」觀點，認為組織變革的原因是被動的反應環境改變所產生的需求(Astley & Van de Van，1983)。

組織變革之原因：

    劉致豪(1990)認為造成組織變革的原因有三大類：

    1企業內部權力系統的變遷。例如：重要人士變動、經營權轉移等。

    2企業成長過程中的變遷力量。例如：組織生命週期、組織成長轉變等。

    3環境的變遷。例如：市場的偏好改變、新型態競爭者進入等。

    Steers(1993)認為從組織內部與組織外部都找得到迫使組織變革的力量。其內、外部力量表示如下：

資料來源：韓經綸譯(Steer R. M. 著)，1993 組織行為

大部分組織變革的原因探討，有許多文獻認為是受外在環境所影響，事實上，內部環境影響也不容忽視。整體而言，組織變革受環境因素影響頗巨。組織就像一個人，也會成長、變化、死亡等，一個組織為保持自身的平衡，無不處在隨時變動的情況中，這是一種動態的平衡，不斷接受由內在與外在的環境衝擊、刺激而進行變化著。

虛擬組織：

    目前為止有關虛擬組織的文獻定義頗分歧，本節整理不同學者對虛擬組織所提出的不同定義來作說明。

    廣義來說，因為環境劇烈變動，組織無法在短時間內調整為正式結構以因應環境改變，故在組織型態上開始出現新的調整方式，即所謂的「虛擬組織」。大部分提及虛擬組織之文獻，均描述企業利用資訊、電傳科技聯結供應商與顧客成員間，可快速並節省成本與時間以回應環境的變動(Mayer，1995)。但Vickery(1994)則認為「符合任務需求之暫時性工作團隊，而組織並未有正式改變。」。

    Davidow &Malone(1992)在虛擬企業一書中提到「虛擬組織」，認為一個以生產虛擬產品或服務為功能導向的企業組織，其特色是利用各種最新資訊科技或外包的管理技術來完成生產虛擬產品或服務的任務。

    Lucas & Baroudi(1994)則認為，虛擬組織藉由行動式資訊科技，人們可以實現在家工作的可能性。McGoon(1995)預測十年後人們的工作型態將是分散的工作，企業將創造企業網絡—亦即於不同地區連結共同信念與工作的人們所形成的虛擬組織。

    Smith &Wolfe(1995)認為所謂的虛擬組織，就是應用資訊科技上的主從式架構(client-server architecture)建立的新組織形式。Handy(1995)認為的虛擬組織是不需要面對面溝通協調的組織型態，藉由快速又便宜的電子通訊，組織不再需要集合所有的人一起工作。McDonald(1995)更認為，虛擬組織是將一群天才集合在一起，在有限的時間內，生產一些創新的事物，當任務完成且利益分配結束之後，組織就逕行解組。

    周育亨(1997)認為虛擬組織是在劇烈變動及資訊科技進步的環境下，表現型態應為：「一個擁有不同競爭優勢的獨立單位所組成的動態式聯盟組織，其運作以效果及能力為主要考量，各單位間以資訊科技互相協調溝通，一起開發市場機會；是指一個依狀況結合(case by case)的動態式聯盟。」

歸納而言，虛擬企業興起的原因如下(Greenbaum, 1998)：

降低交通往返的時間成本，使員工有更多的彈性時間完成個人及組織的需求。

人們希望花更多的時間和家人相處，喜歡家中舒適的工作環境，因此工作和個人生活的界線會逐漸模糊。

虛擬化企業可節省辦公室基本設施方面的投資及固定成本。

當人們有更多節省下來的自由時間時，便可有更多的時間投入工作，提高生產力。

使企業得以團隊的方式運作，不必花時間跑到辦公室打卡、收集資訊、參與會議…等

嚴格說來，虛擬組織與虛擬團隊在意義上應不相同。本研究在下列章節提出團隊的定義與團隊組織的意涵，來區別虛擬組織與虛擬團隊之不同。

團隊組織的意義：

   團隊是共有互補技能與相互責任為共同目標而努力的一群人(Petrozzo & Stepper，1994)。孫本初(1998)認為，團隊即是指一個具高度信任的團體成員之間，相互支持合作，以每個人本身相輔相成的才能，共同為團隊的使命及目標努力，成員之間講求溝通、意見參與，共同為績效的設定及達成貢獻才華。團隊型的組織是由不同層次、不同性質的團隊所組成，在一致的原則共識下，組織中不同層級、不同性質的團隊彼此合作以達成組織的整體目標。在集體合作概念下，個人發揮其才能以協助所屬團隊目標之達成，並自團隊的成敗中，分享應有的權利與義務(孫本初，1998)。

資料來源：孫本初，1998

    上圖為「以團隊為單元的組織」其與功能部門所組成之組織，最大不同在功能部門中，部門的成立是依照組織功能來劃分，而團隊的建立則是依照結果與過程。因此，團隊成員必須視達成果或過程的需要進行跨功能編組(Linden，1994)。團隊建立是組織改革的重要方向之一，而團隊運作是否成功在於成員是否能進行有效的溝通與協調，以及是否能獲得即時、正確又有用的資訊。

    Hammer(1990)認為以任務過程為導向的結構將取代以功能為導向的結構，而因為各式各樣的網路通訊技術與資訊科技發展，導致組織建立團隊的資訊成本不斷下降。因此，隨著組織變革潮流與科技日趨成熟之際，未來，結合資訊與跨功能的團隊將是組織變革中新的因應策略之一。

    廣義說來，虛擬組織的定義較為寬廣，凡是透過電腦資訊網路來溝通的皆可稱為虛擬組織。而以Vickery和McDonald的定義來看，虛擬組織是等同於虛擬團隊的。嚴格說來，虛擬團隊較著重在「人」身上。但不論是虛擬組織或團隊，都是透過通訊網路科技來連繫，也都跨越了空間和時間。虛擬團隊由於缺乏每天見面機會，所以發展彼此信任的關係更為重要。團隊有可能隸屬於組織之下，這時團隊與組織應為互相依存之關係，團隊是組織的一個零件，內部與外部要密切整合才能成功。虛擬組織的員工屬性通常偏向知識工作者，其運用電腦專業知識來操作企業流程。也許很少有企業是完全虛擬的，但這卻是一個新的趨勢 (Pape, 1998)

組織變革對成員之影響：

    一般而言，組織改變員工會感到焦慮或沮喪，並且對未來充滿不確定性，特別是對他們的工作、生涯發展、工作夥伴與向誰報告關係有影響(Ashford，1988)。同時工作上的改變也可能影響，擔憂難以確定的未來，包括地位、權力、職位和工作的聯繫(Greenhalgh & Rosenblatt，1984)。

David & Malone(1996) 提到，當組織引進許多先進科技、各級員工獲得更多上級授權、公司與供應商及客戶的界線逐漸模糊、作業流程時間不斷縮短時，員工可能遭受到的衝擊如下：

Ø          員工在其職業生涯中，將持續接受更複雜的訓練。近年來由於電腦終端機、錄影機、教育資料庫的發達，加上社區、大學學習資源的日益普及，過去員工訓練的障礙已不復存在，這些較彈性的訓練工具，恰好是虛擬企業所需要的。

Ø          員工將參與跨功能的組織，如團隊、專案工作，並擁有更廣泛的決策權。員工不再負責某一永久性的工作，取而代之的是任務導向的工作，其常被要求因應某一臨時目標而組織團隊，任務完成後立即解散，等待另一個工作團隊的誕生。值得注意的是，團隊的運作通常透過數位化媒介進行，如：線上大事清單、行事曆及進度系統…等。

Ø          組織將修改用人政策，強調應徵者應具備因應變動的彈性。終生雇用制已不可能，組織用人方式改採約聘、臨時專案人員…等，所以員工因應變動的彈性必須相對提升，才能快速進入狀況。

Ø          傳統“職業生涯”的定義將被重新界定。員工工作成效的評核將視專案的成果而定，且企業將鼓勵員工主動規劃自己的職業生涯，而非完全依賴公司的制度。

Ø          工會仍然存在，但與資方的關係將從對立轉為互相依賴。

Ø          勞動人口將越來越少，但其卻相對得到企業主更高的禮遇。

Ø          工人將產生新的疏離感。

傳統企業及虛擬企業人力資源規劃的比較 (閻瑞彥，1995) 　

David & Malone(1996) 也提到，虛擬企業主管的角色扮演應如下：

最高主管必須界定公司未來願景，並將之傳達給員工。其主要職責就是建立新的組織哲學，包括為公司及顧客描繪出美麗的遠景，最高主管必須透過本身的價值觀、溝通技巧、管理風格、績效衡量方法…盡到此一責任。

最高主管必須成為公司的象徵。在瞬息多變的虛擬企業中，唯一不變的就是最高主管，所以最高主管必須透過線上的宣布和發言成為公司道德和誠實的象徵。

最高主管必須是公司最優秀的通才。因為外在環境變動劇烈，最高主管必須具有充分的準備，隨時應付突發狀況，在短時間做成決策。

最高主管必須信任所有的員工。虛擬企業的主管必須相信員工會做出負責任的決策，而員工也必須相信最高主管所描繪的願景，因為在虛擬企業中，每一個員工獨立工作，皆是某種程度上的領導者，因此互信益發顯得重要。

不同組織型態中管理者功能之比較 (閻瑞彥，民 84)

結論；

虛擬組織也許是在電子化後，企業不可避免的趨勢。但在組織變革中所要考慮的問題與變數仍廣。本研究欲探討一企業從傳統型式變革為虛擬組織所可能面臨的衝擊、影響，發現組織變革要進行得成功，最重要的是組織必須先瞭解組織變革的內涵、限制與條件，分析組織內外部環境，包括組織本身的資源、能耐，以及市場、競爭者與相關利益團體(如政府)的動向，確定組織變革的需要及所要達成的目標，在規畫與執行一適合之組織變革策略之前，必須考量組織成員的利益，盡量降低不利的影響，謀求其同意，不僅將可能的抗拒之力減到最低，同時更將抗拒力化為助力。而對員工方面除了適應問題更要加強員工的訓練與心理輔導而且組織管理者扮演著重要的角色。

虛擬企業整合了組織設計、資訊技術及人力資源三個面項，產生了一種沒有時空隔閡的新工作概念，尤其透過網路科技把人們連接起來，企業的倫理、權力結構都起了新的變化，所以我們不能用舊有的觀念來理解它。組織變革不是一朝一夕即可完成的工作，因此，組織進行變革最需要的是耐心、恆心與毅力，最重要的是組織上下成員必須同心協力、團結一致，共同為組織變革工作盡自己最大的支持與力量。在這嶄新的二十一世紀初，如何使自己成為新時代的知識工作者、如何有效掌握資訊運用資訊，將是決勝的關鍵所在。

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