曾建學
東海大學教育研究所研究生
t05834@webmail.ntct.edu.tw
壹、前言
策略聯盟在企業界行之有年，近期在傳統產業方面有康師傅以策略聯盟模式，透過旗下子公司康師傅飲品5%股權，併購百事可樂在中國大陸100%的飲品業務，正式跨足碳酸飲料市場。
康師傅分析這次的策略聯盟效益，包括更快進入市場、減少成本，並支援中國大陸中西部地區經濟發展，開拓新的商機。（中央社，2011）。在電子科技業也有中華電與日本富士通共同宣布雲端策略聯盟、在台合建雲端IDC中心，並在共同拓展全球雲端運算市場達成共識。（工商時報，2011）另外也有奇美部落阿美族人跳起了勇士舞，要跟與部落同名的奇美企業，簽訂策略聯盟，稱為兩全奇美，雙方在交通部與東管處的牽線之下，簽訂策略聯盟（原視，2011）。
跟隨業界趨勢，教育組織間也吹起了一股策略聯盟之風，各種策略聯盟正如火如荼的展開，而且策略的方式與主題也更趨多元，跳脫以往傳統促進城鄉或國際交流的姊妹校型式，或跨校辦理研習活動，或一起舉辦聯合運動會等等、、方式，最新的有為了整合新北市各級學校教育資源，新北市邀請23所大專院校簽署教育合作備忘錄，建立「卓越新北教育策略聯盟」，成就資源的共享管道，合作辦理多元學習課程活動，以提升新北市各級學校多元學習效益（立報，2011）。另外在國際教育策略聯盟方面，有南台灣多所國立大學和英國艾賽克斯大學（University
of Essex）簽署國際產學合作意向書，未來將建立彼此間的產學合作及學生海外實習合作平台。我國頂尖大學策略聯盟」與美國麻省理工學院簽署「人才培育及學術交流合作」備忘錄。教育部表示，目前我國頂大聯盟已與國際五所世界頂尖大學（美國柏克萊加州大學、芝加哥大學、哈佛大學、英國帝國大學及美國麻省理工學院）簽訂備忘錄，希望透過與國外頂尖大學的合作接軌，培育我國人文社會領域的優秀人才，也建立海外學術研發基地，提升我國頂尖大學的國際能見度（教育廣播電台，2011）。在產學合作策略聯盟方面，高雄市中山工商與萬能科技大學、三井餐飲集團簽署合作書，預計明年起進行產學攜手合作、輪調式建教合作，讓學生有更多就學、就業機會。在小學策略聯盟方面，教育部選出581所特色小學，推動空間資源再利用和特色課程，部分學校組成策略聯盟，還和當地旅遊景點合作，規劃在地遊學之旅，讓親子邊玩邊學（中央社，2011）。由此可見，策略聯盟方式在學校組織中正蓬勃的發展，張信務（2001）即指出策略聯盟具有「互補作用，強化學校組織抗壓力」「多元參與，提昇學校適應力」「資源整合，降低學校經營成本」、「建立品質，提升學校組織競爭力」等功能，由此可見策略聯盟對於學校之益處及重要性。
Stephen R.Covey（1995）在其著作與成功有約（The 7 Habits of Highly
Effective People：Restoring the Character
Ethic ） 一書中提出了個人的獨立不代表真正的成功，圓滿的人生還需追求公眾的成功。不過，群體的互賴關係需以個人真正的獨立為先決條件，想要抄近路是辦不到的。（與成功有約，P155）學校策略聯盟就是一種互賴關係，然而學校組織在採取策略聯盟方式與他校做聯結時，是否也真正考量了自己本身的條件與動機？筆者認為學校策略聯盟可分為消極的策略聯盟與積極的策略聯盟，消極的策略聯盟所指為當學校組織遭遇重大困難，或面臨資源嚴重不足，以聯盟方式尋求支援，達到解決困難或資源互補的作用，反之，積極的策略聯盟所指為因學校組織資源豐富，效能卓越，基於分享與共榮原則，透過交流與領導，發揮影響力，促進教育優質化，進而間接影響社會的全面升級。
一個學校可能因為不同的需要，而與其他學校或組織發展策略聯盟的關係，又可稱為夥伴關係，而這種夥伴關係就是一種領導關係
(Moxley，2002) 。到目前為止，有關領導的定義，較具共通性的說法為「透過互動而使個人或團體朝著組織目標或領導者目標前進的一種影響關係」（林思伶，2004）。在此導入服務領導觀點，Lore歸屬服務領導是屬於「影響的權力，而不是控制的權力」（Lore，1998）。Greenleaf在服務領導：通往正當權力與偉大領導的本質之旅（Servant-leadership：A journey into the nature
of legitimate power and greatness）一書中指出服務領導者努力改造其追隨者，使他們更健康、更聰明、更自由、更自主，並影響他們也去服務他人（Greenleaf，1977）。學校採用策略聯盟，有了夥伴與領導的關係，在服務領導模式下，試著去探究其學校的角色任務及倫理關係。
貳、服務領導的源起與內涵
一、服務領導的源起
服務領導是 Robert K. Greenleaf(1904-1990)在他六十六歲的晚年(1970)所創立。Greenleaf 出生於美國印第安那州(Indiana)，他一生致力於組織管理的研究，並有非常豐富的實務經驗。Greenleaf 在 1964 年建立「應用倫理中心」(The Center for Applied Ethics)，並在 1985 年改名為「葛林立夫中心」(The Robert K. Greenleaf Center)，專門推廣服務領導理念，並致力於相關出版工作，同時也為來自於各地的組織領導人，設計領導的訓練課程。Greenleaf 在 1970 年首先出版《僕人領導者》(The Servant as Leader)一書，正式引介服務領導與世人見面，在 1977 年繼續出版《服務領導》(Servant Leadership)。Greenleaf 的目的是要藉由介紹服務領導的理念，重新認識領導的本質與目的，進而鼓舞人們的思想與行動，建立一個更美好的社會。
二、服務領導的內涵
Wis 認為服務領導是一種理論的取向(The servant-leader approach)，是以人、原則與大圖像(big pictures)為焦點的領導取向(Wis， 2002)，特別著重在領導者與部屬彼此之間的角色關係、領導與權力運作的原則、以及社群與組織的文化。服務領導理論所包含的面向十分廣泛而深刻，研究者從七個構面來說明服務領導的內涵，它們分別是：（1）領導者的圖像；（2）跟隨者的圖像；（3）領導者與跟隨者的角色任務；（4）倫理關係；（5）領導方式；（6）權力關係；（7）組織的圖像。這些都是彼此互為脈絡(context)的內涵構面，彼此有著相依、互相建構的關係。
三、服務領導的特徵
對於服務領導來說，我們可以說「才能」只是領導者通往更偉大終點的憑藉，而「技巧」則是領導者角色的附屬，服務領導更關注的是領導本質的議題，黃登木（2003）提出七項服務領導者的特徵，它們是愛與奉獻、服侍的精神、傾聽、治癒、熱情工作、回應力、以及品格。茲分別說明如下：
（一）愛與奉獻
服務領導主張以愛和奉獻的行為做為權力的來源，而非根據原本的職位或階級，換言之，任何人只要有愛人的行動、有犧牲奉獻的精神就一定可以產生領導力。對一個領導人而言，若能讓追隨者感覺到他的愛、不顧自身利益的奉獻、與無所懼的犧牲，必定能發揮最為偉大的領導力。Hunter 認為，領導的愛不是我們對別人的感覺，而是我們對待別人的行為，愛一種動詞，一種無條件的愛，是我們正確對待別人的行為。
（二）服侍的精神
對服務領導內涵的最佳描述便是「服侍」(stewardship)，亦即服侍部屬，以幫助部屬完成任務。服務型領導者自己是管家(steward)的角色，亦即受到托付，猶如一個管家負有管理家中事務的責任，服務型領導者將他們的追隨者視為一群人，這群人將他們自己交給領導者，希望領導者能夠提升他們的自我，使他們能成為他們應該成為的人。以學校而言，學生與家長委託校長來領導學校，謀求學生學習上最大的利益，因此校長有必要具備服務領導的理念，以服務、服侍的精神來從事學校領導工作。
（三）傾聽
傾聽的是服務部屬的基礎工作，因為領導者必須藉由了解成員真正的想法與需求，方能決定如何幫助他們解決困難，所以服務型的領導者必須學習傾聽的技能(Yukl， 2002)。傾聽同時也隱含著對部屬的重視與尊重，能讓部屬感受自己在組織中的存在意義，達到馬斯洛(Maslow)需求層次論金字塔中「愛與隸屬」「尊榮感」的階層，是故為了要激發部屬的潛能力量，領導者應該練習傾聽(Greenleaf, 1996)。
（四）治癒
Sturnick(1998)主張服務領導是屬於治癒性的領導，具有對受傷的領導者及組織治療的功能，所以他認為未來十年服務領導將成為主流。在領導者的治癒方面，治癒的領導(healing leadership)有兩個層面的涵意，第一個層面是將領導者帶回情緒上、精神上、智慧上、及身體上的健康。Hunter 也認為，「傾聽傳達了一個非常強烈的訊息，就是讓對方明白我們確實是很關心他的。有人肯聽自己的心聲，就能產生洗滌作用，紓解我們的情緒」（張沛文譯，2001）。第二個層面是經由治療的過程，領導者能夠獲得智慧與洞察力，而智慧與洞察力正是轉化組織生活與工作品質的泉源。
（五）熱情工作
服務領導者視工作為使命，而不是一項職業而已，他對工作賦予熱情，視為一種召喚，他了解到並接受他對其他人負有責任，願意將自己的天賦與努力貢獻給更大的整體社會。服務領導人必定有熱誠服務的態度，Battern(1998)提出領導者要善用積極的未來力量(forces of the
future)，減少消極過去的力量(forces of the past)，所以熱誠的工作態度是呈現有形的愛。
（六）回應力（responsiveness）
Robert Greenleaf 長年為大型組織擔任顧問的工作，認為組織越來越不能滿足人的需求，無論是員工還是顧客的需求，因此他所提出的服務領導正試圖要解決這個問題。服務領導者細心的傾聽他們的被服務者，也同時接受環境現況並同時承擔其責任。因此服務領導者能夠回應部屬及環境的需求(Wis, 2002)。
（七）品格
服務領導者了解品格代表所有美好事情發生的起點，品格是由內而外的作用，可以放射出正向的能量(Wis， 2002)。領導人應該以身作則，作為善行的表率。Cashman(1999)也提出管理者是憑藉者他們的作為來控制別人，領導者則是憑藉著他們的為人來領導別人。具有品格修為的領導者能給部屬創造榜樣學習的機會，同時也保證決策倫理都能以被服務者的最大利益為依歸。服務領導對領導者品格的重視，與中國儒家文化對於賢能的領導者所強調的「修身、齊家、治國、平天下」，也是要求由領導者本身的修養品格做起，在焦點上是相似的，而後才有可能成功的領導各種組織。
參、學校策略聯盟理論與內涵
一、學校策略聯盟的定義
學校策略聯盟的定義由策略聯盟的定義延伸而來，定義也因研究者的觀點而有所不同，綜合研究的結果，可以發現學校策略聯盟是學校與學校之間形成合作關係，針對彼此學校的需求進行交流，以及資源的分享及互補，藉由策略聯盟提升學校的形象及競爭力。因此將學校策略聯盟定義為：國民小學採垂直型、水平型或異業聯盟型方式與其他學校或單位建立合作的關係，消極的方面是尋求支援以解決學校遭遇的重大困難或面臨資源嚴重不足窘況，達到解決困難或資源互補的作用，積極的方面則因學校組織資源豐富，效能卓越，基於分享與共榮原則，透過交流與領導，發揮影響力，促進教育優質化，進而間接影響社會的全面升級。二、學校策略聯盟的類型
策略聯盟因分類的角度不同，以致種類繁多，學校策略聯盟的類型也因分類方式而有所差異，而學校所採的型態並非完全比照企業策略聯盟。蔡鳳薇（2003）將學校策略聯盟的類型分為學校聯合資本型、校務經驗分享型、學校知識分享型、資源分享型、課程與教學合作型、學術研究合作型；黃玉利（2004）分為垂直型、水平型、異業聯盟型；而郭維哲（2003）根據聯盟相互依賴性、內容、地理、發展程序來做分類，其分類較為詳盡完整，茲整理如下：
（一）根據相互依賴性來分類
1.水平式聯盟
水平式依賴聯盟指學校背景與條件相類似，例如班級數、所屬區域、人員專業程度、雙方資源投入等…各類條件均相當，形成水平式的依賴關係。水平式聯盟學校在人力與物力資源的投入，其內容、形式上或許有所不同，但在參與的「量」基本是不相上下的。
2. 垂直性聯盟
因學校背景不同、對於聯盟能投入的資源亦不對等，但基於互惠互利的原則而結合，形成上下垂直式的依賴關係，具有緊密且長期的合作關係。「上」的一方是資源供應者，負責聯盟的運作規劃及分配相關工作；「下」的一方是資源的收受者，配合執行分配的任務。
3. 準垂直性聯盟
包含垂直及水平兩種策略聯盟方式，一方面與不同的學校進行合作，一方面進行提升學校功能運作與整合相關工作，以製造參與成員的整體效益。
（二）根據聯盟的內容來分類
1.課程發展聯盟
課程發展聯盟透過聯盟方式建立共同的課程發展目標，相互提攜鼓勵、協力共同達成聯盟所訂立的目標，除了提升教師的專業成長及提供研習管道外，並可增進學生的視野和豐富教學環境，讓學校課程內容更加充實精進。
2.人力資源共享聯盟
人力資源共享聯盟目的在補充人力的缺乏與教師專業能力的不足，透過聯盟尋求相互的人力與專業分享，解決學校運作上的人力問題。例如：小型學校或偏遠學校，限於學校規模、編制，無法設置專職行政人員或缺乏合格專長師資，即可透過聯盟方式共聘行政人員及師資，不但可減少學校行政費用的支出，更可滿足學生多元的課程需求。
3.物力資源共享聯盟
物力資源共享聯盟是指學校物力資源包括學校硬體設施、教學資源或學校網路資源等，透過聯盟的方式讓各校所擁有的設備與資源能充分利用。例如：校際網路的建立，讓各校資源建立橫向的網絡，讓聯盟學校可共同規劃、使用設備或環境，並藉此獲得更多的教育資源。
（三）根據地理上來分類
1.區域性或跨學區聯盟
區域性或跨學區聯盟是類似生活圈、文化圈的學校進行策略聯盟，不只考慮學校的發展運作更推及整體區域，並將學校與區域的發展一起思考討論，期望能成為一個共同成長、相互提攜關懷的社區整體。
2.跨縣市聯盟
跨縣市聯盟考慮的層面涉及到城鄉差異、教育環境或文化特色，學生透過接觸環境或生活不同的學生，得到不同的生活體驗及學習認知，讓弱者得到較好的支持與資源，透過共同學習成長，相互關懷鼓勵、學習各自的優點、改進缺點，幫助學生擴展視野及知識。
3.跨國際聯盟
跨國際聯盟是透過與他國學校的聯盟，提供學生體會不同文化和語言的機會，期望能激起學習的火花及奮發學習的心理，激勵學生努力向上之心。
三、學校策略聯盟的形成動機
在企業界策略聯盟形成之動機因素，可從策略聯盟形成之理論基礎得知。策略行為理論的動機在於提高生產利潤；資源依賴理論為取得完整資源而與其他組織連結；資源基礎理論則是擁有稀少難以模仿的資產和能力的廠商，可為公司創造並維持競爭優勢；組織學習理論的動機是藉著知識的轉移強化組織創新和成長的動力；交易成本理論的動機在降低生產成本（蔡鳳薇，2003）。而策略聯盟形成的理論基礎亦可應用在學校策略聯盟形成動機之探討：
（一）策略行為理論：以合作為改善競爭的手段，以整合學校間資源的能力，保持有彈性的策略及高度的應變能力，為學校策略聯盟的運作帶來更大的發展空間及避險能力。
（二）資源依賴理論：取決於相對資源的依賴及需求。希望由策略聯盟夥伴獲取關鍵性的資源，建立資源依賴、互享的關係，降低外部環境的不利因素，以提昇學校整體經營績效。
（三）資源基礎理論：學校在進行策略聯盟前，應先評估本身的資源，再透過資源運用過程塑累積的能力，做新舊優勢調整，找出獨特的資源能力及持久性之競爭優勢，掌握競爭之先機
（四）組織學習理論：主要是取決知識與資訊的獲得，希望透過聯盟組織成員共同學習及分享的心智模式，進行資訊交換的組織學習循環過程。
（五）交易成本理論：是基於利潤導向的策略，除了要衡量聯盟對象及聯盟之情境外，還要降低學校聯盟中的不確定因素，以塑造良好之聯盟氣氛及維持成員間的信任感。
根據策略聯盟形成理論的內涵，並綜合上述學者提出的學校策略聯盟形成動機觀點，歸納出以下四項，加以說明如下：
（一）優勢動機
在現今教育改革浪潮下，學校需要發展本位化的特色並塑造學校強而有力的形象，以取得競爭優勢。首先，學校必須依造自己本身的環境優勢，設計出符合自己學校願景的課程教材、教學等，並藉由與鄰近學校的結盟，獲得同一區域整體的優勢。另外，透過學校的聯盟關係，融合並結合其他聯盟學校的教師文化、領導者的管理能力、學校的傳統及特色，藉此形成自己學校的獨特形象及特色，並與形象良好的學校進行聯盟關係，對於學校形象的塑造及增進相當大的助力，亦是提升學校的競爭優勢。
（二）資源動機
資源動機可分為資源依賴及資源互補兩方面，分述如下：
1.資源依賴方面：一般學校或多或少都有先天上的限制及資源不足之
，
處；諸如專長師資、行政人員、課程發展、教學設備等等，少有學校可以完全的自給自足。惟有尋求擁有資源的聯盟對象給予支援，才能彌補學校本身的缺乏，並且需要相對的提供夥伴學校所缺乏的資源作一交換，才能使彼此間相互依存關係持續。所以，本著相互依賴的特性，學校間有必要採取策略聯盟。
2.資源互補方面：在學校策略聯盟建立後，兩個不同管理系統的學校結合在一起，共同分享學校的資源，藉著彼此間長期所建立的了解與信任，較容易取得關鍵資源，並與他校共享校園之教學設備與資源、網路資源、圖書設備，也可與學校夥伴交換彼此的資源與經驗，藉以提高學校競爭地位。
（三）成本動機
學校形成策略聯盟的動機之一，是為了降低學校的生產成本，進而增加學校的效益；策略聯盟為學校帶來的利益，是為學校分攤教育成本、降低學校生產成本，運用上可更為適切。目前小型學校或偏遠學校，常因學生人數未達五十人，在教育投資成本的考量下，會面臨被裁撤或合併的命運；臨界被裁撤的學校在教育成本考慮與生存需要狀況下，更有必要採取策略聯盟。
（四）組織學習動機
學校環境原是個較保守的學術環境，變動腳步較緩慢，為因應世界的快速變動及迅速獲取新資訊科技的需求，學校可藉由策略聯盟向聯盟對象學習新的資訊科技，以跟上全球資訊科技快速成長，並促使學校快速轉移科技，增加學校成員學習科技的效果。另一方面，學校逐漸轉型為學習型組織，但成員常因任職時間長度、人事穩定、觀念刻板而停止學習，為了維持本身不斷學習的狀態，可透過學校間策略聯盟的過程，藉著策略聯盟學校知識的轉移，強化組織創新和成長的動力，亦可學習到聯盟學校的無形財產，如聯盟學校教師的專業知識、教育行政人員之實務經驗等。唯有透過學校間的組織學習，彼此交流，獲取本身所缺乏之知識及技能，才能建構出屬於自己的學校獨有特色及能力，增加學校的學習價值。
總之，學校策略聯盟的形成動機為學校獲得上述一項或一項以上之利益。學校間可透過資訊、資源的共享及流通，來降低教育成本，以提高學校經營效益；並透過知識的學習、資源的互補，形成具專業且能不斷更新成長的組織，使學校具有良好的形象。另外，在學校策略聯盟建立後，由於學校彼此間已建立信任關係，較易取得關鍵資源，也可從交流之中獲得夥伴學校的資源與經驗，得以提高競爭優勢並可提昇學校各層面的品質，塑造學校特色、形象及創造競爭優勢地位。
四、策略聯盟夥伴之選擇因素
Devlin 和 Bleakly（1988）認為聯盟夥伴的選擇，是策略聯盟成功重要的關鍵之一，而提出策略聯盟時選擇的夥伴標準有（歐秀卿，2002）
（一）資源互補
資源互補包含資源與能力策略的互補性及製造能力的互補性（歐秀卿，2002），Geringer（1988）發現企業採取合作策略，其選擇重要的評估標準在於夥伴資源及技術是否能夠互補，而我國在選擇國際聯盟盟友的研究中，則發現企業是依照未來所需的資源及目前所擁有的資源來做評估的標準（黃志明，1992） 由於取得夥伴的資源為策略聯盟形成的動機之一，因此在選擇策略聯盟的夥伴時，對方是否能夠與自己本身所擁有的資源產生互補，便成為考慮是否要與對方合作重要的準則之一。
（二）組織文化
企業間擁有不同的組織文化，而在選擇聯盟的對象時組織之間的文化是否能夠相容是佔選擇夥伴重要的因素之一，而所謂的組織文化包含了聯盟對象過去曾有的聯盟經驗、過去合作的經驗、重視承諾、相容的管理及團隊文化的相容性（歐秀卿，民 91）。Lewis（1988）則指出「調和性」（相容性）為企業選擇夥伴的評估標準，而所謂的調和性指的是企業彼此是否能夠調和一致。所以在企業尋求夥伴的關鍵過程中，應該選擇溝通良好，並且有共同價值觀及管理協調的合作夥伴（歐秀卿，2002）。
（三）競爭地位
夥伴的企業規模亦是聯盟夥伴選擇的重要的標準之一（ Daniel，1971；Daniel，1976）， 但兩學者的理論觀點不同之處，在於 Daniel在1971年所提出的觀點是認為企業通常選擇規模相近的廠商，但是Daniel在1976所提出的觀點，則是認為企業規模有彼此相對大小的存在。
吳克（2001）則認為選擇策略聯盟有幾項準則：
（一）以往聯盟的風評及聲望
從聯盟對象以往聯盟的聲譽來了解其作為，來判定這樣的聯盟對象是否會有良好的聯盟表現，從對方以往的聯盟風評及聲望就可以有判定的標準。
（二）雙方策略是否互補
參與策略聯盟的企業均有共同的發展目標，因此可為共同的目標努力，但假設雙方的目標並不一致時，雙方必會產生價值的衝突，這樣的聯盟關係是無法長久的維持下去的。
（三）資源優劣勢能否互補
企業在進行策略選案時會受到企業內部資源或能力的限制，而策略聯盟則可以發揮截長補短的效果，另一方擁有聯盟夥伴所需的優勢，聯盟才有成立的可能。
（四）組織文化與管理相容
現在的策略聯盟多數具有跨國的性質，因此將產生國與國間文化價值觀與管理風格上之差異，但文化是很難改變的，在選擇聯盟夥伴時應尊重對方的文化並學習對方的長處。
（五）信守承諾、完成協定
策略聯盟夥伴應對簽訂之聯盟事項確實完成，如果夥伴中途毀 約將損及聯盟的穩定，故雙方應本著誠信完成協定。高玉芬、何志峰（民 85）提出以建教合作方式，進行學校策略聯盟時的標準為：（一）合作對象有提供重要的資源。
（二）合作對象的組織特性、經營理念與策略取向和學校相近。（三）合作對象和學校間存有非正式的人際關係，合作雙方非正式的人際關係是維繫合作的重要力量，有助降低溝通成本，提高互賴基礎。參與聯盟的夥伴若表現出投機行為，將減低彼此的信賴程度（Morgan＆Hunt，1994）。夥伴之誠意愈高，企業對夥伴的信賴程度將提高。 Lee 和Beamish（1995）以韓國企業在低開發國家之合資事業為研究對象，發現夥伴需求與合作滿意程度之間有正向關係。企業參與策略聯盟的目的是，希望聯盟夥伴對雙方合作有能力作出貢獻（李勝祥，2000；Shamdasani＆sheth, 1995）。對於聯盟關係做出承諾的合作夥伴，較能夠投入時間與資源，並且有較大的意願維持聯盟關係（Michaels,Acock,＆ Edwards，1986）。
綜合上述文獻的討論，歸納出在選擇學校策略聯盟夥伴其標準應重視策略聯盟夥伴的以往聯盟的風評及聲望、資源是否互補、組織文化相似性、資訊分享四方面，從聯盟夥伴的以往聯盟的風評及聲望，這樣才能判斷將要選擇的聯盟對象，對於聯盟承諾是否重視及投入的程度，是否有誠意信守承諾。而從資源互補的角度來選擇學校策略聯盟的對象，選擇彼此的資源能夠截長補短的聯盟對象，經由聯盟夥伴獲取充足之資源。學校策略聯盟對象的選擇應以文化相似性為考量，因不同文化背景的學校原本之歧異性就大，故在選擇聯盟對象時
選擇有相似文化之組織。學校策略聯盟透過資訊分享可促進彼此的了解外，更可促使雙方的組織學習效果。
肆、服務領導在學校策略聯盟的應用
學校加入策略聯盟，與其他學校或組織有了夥伴的關係，也衍生出了領導的關係，學校間或許因聯盟的動機或目標，在某些狀況下，並不是絕對的領導者或被領導者，但是因規模、資源、經驗、專業等…條件的不同，在特定的合作項目下，就會有主從的關係形成。試著從七個構面來說明服務領導在策略聯盟應用的內涵，它們分別是：（1）領導學校的圖像；（2）被領導學校的圖像（3）領導學校與被領導學校的角色任務（4）策略聯盟倫理關係（5）策略聯盟領導方式（6）策略聯盟權力關係（7）策略聯盟的圖像。說明如下：
（一）領導學校的圖像
領導學校開始成為「僕人」想去服務聯盟其他學校、滿足其他學校的需求之後，領導學校就會富有同理心、充滿熱情與溫暖的感染力，能鼓舞激勵其他學校，而且必定也是真誠、表裡一致的領導學校，讓聯盟其他學校樂於跟隨。因此服務領導學校的圖像即是一個具有同理心、願意為聯盟其他學校的福祉奉獻，並幫助其他學校成長的領導學校。策略聯盟夥伴關係中誰被誰領導？有時候是比較難界定的，但是當一方在資源較充足，技術能力較佳時，往往當下就是一個領導學校的角色，領導學校要回應服務的召叫，願意承擔起國家社會的學校責任，加入共創教育優質化的行列。
（二）被領導學校的圖像
策略聯盟學校在服務領導學校的帶領與服務之下，是具有主動意願的「跟隨學校」(followers)，願意為聯盟的成功，也為自己學校的成長而投入工作，了解工作的意義，願意對策略聯盟承諾與忠誠，態度也會更主動，另外學校變成為更健康、更自由的組織，同時也樂意協助其他學校邁向成功，亦成為僕人式服務的奉行者。在服務領導模式之下，領導學校並不是把聯盟的利益視為優先順位，而是以成員學校的需求與成長作為領導的最初意圖(primary intention)，所以領導學校希望其他學校能更健康、更自由與自主(Greenleaf， 1977)。服務領導努力重建一個承諾與忠誠良性循環的情境，運用激勵、關懷、協助解決成員問題、幫助成員成功等方式來轉化成員，描繪出一個對聯盟忠誠負責、自己也願意付出奉獻的跟隨者圖像。
（三）領導學校與被領導學校的角色任務
服務領導欲打破由上而下的領導、以及權力宰制的機械模式，主張建立領導者與被領導者之間的有機關係，創造互動、共同成長的機制。對領導學校來說，領導學校必須散發內在的光與熱，以榜樣領導(leading by example)引領成員建立聯盟承諾與工作熱忱。對成員來說，要能成為典範成員，意指平時能熱情的投入學校本身的基本校務工作，服務學生、家長，同時也樂於接受領導學校的導引，而在必要的時候，亦能貢獻智慧與想法，能與領導學校共同用更審慎的態度實施聯盟的決策，以滿足被服務者的需求與福祉。
（四）策略聯盟倫理關係
Greenleaf(2002)指出實踐服務領導的組織文化特質將會偏向合作、全方位、溝通、直覺、以及心靈的層次，換句話說，經由服務領導，將能改善策略聯盟組織文化的精神層次。策略聯盟的現場是由領導學校與被領導學校共同形成與經營的場域，需要彼此的熱情支持與了解。因此要成功的經營一個策略聯盟，必須先創造一個能讓能量源源不斷的場域，而當要創造這樣的場域，必先建構領導學校與被領導學校之間合理的關係。Smolin 認為，關係(relational)是兩事務之間相對屬性的描述(邱宏義譯，2003)。從服務領導觀點主張領導學校與被領導學校之間，應建構成彼此互為平等的主體、建立尊重與信任的關係，並且在此關係的基礎上面，積疊出共同合作的關係。所以這些關係的面向一方面是領導學校與被領導學校之間的倫理內涵，一方面也具體的形成服務領導型策略聯盟獨特的文化。
（五）策略聯盟領導方式
因為服務領導講求組織成員要共創願景，所以使用說服而非權威的方式以建立團體的共識益形重要，而成功的說服的前提是領導者必須傾聽部屬的聲音、體察部屬的需要，並一心一意的協助部屬解決工作上所遇到的問題。因此除了領導學校使用願景說服的領導方式之外，也須在聯盟當中建立賦權增能(empowerment)的制度，授予成員學校適當的權力與能力，以建立其工作的意義感與主體性，充分發揮工作效能。領導學校要以實際的支持行動來滿足成員學校的需求，因為「幫助他人成功，即是幫助自己成功」，最終能獲致聯盟的成功並服務所有的利害關係人，如學生、家長、老師或社區…，換言之，服務領導是以人類的自然法則為基礎，是一種以原則為中心的領導(principles-centered
leadership)，最能發揮領導的效能(Covey，
1990)。
（六）策略聯盟權力關係
名銜創造出領導者，而地位創造出權力，所以服務領導特別關注組織權力的本質，也特別謹慎的使用組織權力。服務領導認為真正權力的本質就是影響力。獨裁的領導視權力是一種強迫他人的工具，而服務的領導視權力是一種成功說服他人的自然產物。強迫的手段也許能產生效果，但這些效果通常是短暫的，而且是高成本的(Wis， 2002)。Greenleaf(1977)認為強迫性權力的麻煩就是它只會強化抵抗，就算克服了抵抗，它的控制效果也只和它的強迫力量一樣的短暫而已，因此它不是有機的。
同樣的，Hunter 曾對權力的來源作清楚的界定。他引述韋伯(Weber)對「威權」(power)及「威信」(authority)的說法，前者是指「一種能力，利用你的地位，枉顧別人的意願，強迫他們照著你的決心做事」 而後者則指「一種技能，運用影響力，讓別人心甘情願的照著你的決心做事」、「只有在威信破產時，才要用到威權」（張沛文譯，2001）。可見真正的領導力並非憑藉源自於職權或地位所產生的威權，而是來自於領導者本身的性格特質所散發出的威信。因此，我們歸屬「服務領導是屬於影響的權力，而不是控制的權力」(Lore，1998)。策略聯盟學校本著一個期待學校能提昇效能，邁向一個新的里程碑的願景而結盟，在一個對等、互惠的情境下，共創雙贏。
（七）策略聯盟的圖像
服務領導型的策略聯盟樣貌可以從夥伴關係、團隊精神、以及社群文化三個面向來觀察。茲論述如下：
1.夥伴關係
服務領導重視策略聯盟成員彼此之間的夥伴關係(Greenleaf， 1996)。建立領導學校與成員間信任的夥伴關係，是發揮領導影響力及運用各種領導方法的基礎。因此，關係是服務領導的基礎，服務領導需要創造和諧的夥伴關係，因此創造互賴的夥伴關係的重要性，對建構策略聯盟來說是自不待言的。
2. 團隊精神
服務領導真正主張的是建構工作團隊。因為團隊組織的互動關係在於成員對組織的承諾、願意與他人同盟合作，因此成功的團隊毫無疑問的與組織所正式定義的權力指揮鏈無關，相反的，卻與你如何以共同的利益與目標抓住跟隨者的心，引領他們一起進入領導力的國度有著極大的關係(Jensen， 1998)。Ken
Blanchard 最喜愛的隱喻之一即是將一群松鼠努力工作儲存食物的精神比喻為一個成功的團隊。他說松鼠認真工作，因為牠十分清楚牠工作的目的與價值何在，而且牠不僅為了自己，也為了別人儲存食物（引自 Brown, 2002）。總而言之，團隊可以產生綜效，整個團體的績效會大於個別投入的總合。
3. 社群文化
團隊意識是建構社群的基礎，因為組織內各個工作團隊裡面，成員彼此互信互賴的一體關係能延伸創造出整體成員的社群意識，因而服務領導主張組織的定義不應只是結構制度的總稱而已，亦應建立成為組織成員所共享共融的社會。一個組織要有充斥信任與合作的組織文化，才有建構社群的可能，而服務領導主張建立「平等、尊重、信任、合作」的組織倫理，應能成為社群的基礎文化。
伍、結語
本文從教育環境的現況與困難，導入學校採取策略聯盟方式因應情形，希望透過策略聯盟能達到提昇品質，追求卓越的教育新目標，其次介紹服務領導的源起、內涵與特質，接著敘述學校策略聯盟的理論與內涵，並對策略聯盟夥伴的選擇因素加以介紹，之後以服務領導的觀點描述策略聯盟夥伴關係中的七個構面，分別為領導學校的圖像、被領導學校的圖像、領導學校與被領導學校的角色任務、策略聯盟倫理關係、策略聯盟領導方式、策略聯盟權力關係及策略聯盟的圖像，期能為服務領導型學校策略聯盟描繪出一個實踐藍圖。
學校往往是一個地區或社區的中心，日本曾經在經濟支出的考量下，把學校整併，後來卻間接造成農村的消失，後來日本發覺其後果的嚴重性，轉而支持偏鄉小學的再生（胡慕情，2009）。因此與其消極做出整併學校措施，倒不如換個想法，積極促進學校升級，在資源共享與資源整合方面著手，利用策略聯盟方式予以連結。然而策略聯盟並非萬靈藥，業界不乏有失敗的例子，歸咎原因，要不是目標不同，就是動機不良。而服務領導是一種以部屬或成員為中心，深入內心且協助部屬或成員成長的一種利他領導方式，本著服務的召喚，徹底排除權力與利益的考量，期待與協助部屬或成員獲得成功，完成任務，也希望部屬或成員成為典範追隨者，推及及人，成為新的服務領導者，服務更多的人，本此精神，應用於學校策略聯盟之間，值此社會變遷快速、全球各國競爭激烈現況下，以合作代替競爭，並且了解策略聯盟組織狀況、發揮各校潛能、建立共同價值觀，形成共識，推動學校升級發展，定能建立策略聯盟品牌。
服務領導關注的是領導本質，強調的是愛與關懷，與現今的校園期待氛圍相同，期待學生都能在一個公平公正，充滿愛與關懷的多元文化環境中學習，校園零霸凌，教室零體罰，服務領導從學校開始，擴及學校聯盟，擴及社會家庭，終有一日台灣主流價值觀也將轉為服務為主，社會將更和諧，人民將更幸福，一隻蝴蝶的展翅，引發大暴風，服務領導由策略聯盟開始，期待為教育帶來一股暖流。
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